Les prévisions sont toujours fausses. Et alors ?

Publié le 06 mars 2017

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

On enseigne que « les prévisions sont toujours fausses »… et c’est vrai !
Cependant, certains profitent de cette vérité pour affirmer que prévoir est inutile.
Depuis quelques temps, j’entends ou je lis aussi de plus en plus souvent que les prévisions sont inutiles car nous vivons maintenant dans un monde qui est VUCA (pour Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity).
Ce raisonnement est erroné car il occulte un aspect fondamental du processus de prévision.

Si on regarde le voilier de la photo de gauche, on voit que les conditions sont bonnes. La mer est calme, le temps ensoleillé avec juste ce qu’il faut de vent. Le temps semble prédictible pour les heures à venir. Il ne semble pas y avoir d’enjeu important. Juste une croisière calme et agréable. Aussi, chaque membre de l’équipage peut se relaxer tranquillement et profiter du soleil. Si par contre on observe la photo de droite, les choses ont l’air totalement différentes. C’est aussi un voilier, mais celui-là est un voilier de course. Nul doute que l’équipage a bien l’intention de gagner l’épreuve. Les conditions n’ont pas l’air aussi agréables. La mer est formée, les rafales peuvent frapper les voiles à tout moment et les vagues sont elles aussi imprévisibles. Les conditions locales sont imprédictibles à très court terme et rendent les manœuvres critiques et difficiles. Dans de telles conditions, l’équipage doit rester parfaitement concentré et surtout, complètement synchronisé :  la moindre erreur pendant une manœuvre peut coucher le bateau.

Surmonter des conditions imprévisibles est plus facile quand l’équipage et le bateau sont correctement entraînés et préparés, et surtout quand l’équipage agit de façon synchronisée. Gagner la course est avant tout une question de planification ! L’équipage ne sait pas quelles conditions il va rencontrer lors de chaque étape de la course. Mais il est entraîné à manœuvrer dans toutes les conditions, et, le moment venu, chacun(e) sait ce qu’il/elle a à faire en coordination avec ses équipiers. Paradoxalement, dans la situation du bateau de gauche, là où les conditions sont plus prédictibles, le besoin de coordination est moins grand, et la planification plus facile : si les prévisions météo sont mauvaises, on prend généralement la (sage) précaution de ne pas prendre la mer !

Un des objectifs fondamentaux des prévisions est d’établir des probabilités à propos de la demande future. Mais c’est aussi un de ses points les plus faibles car « les prévisions sont toujours fausses ! » Les prévisions de la demande alimentent aussi et surtout le processus de planification (Les niveaux PIC et PDP du système de planification) qui consistent à prendre des décisions à propos de la demande et des opérations, et à allouer les ressources qui permettent d’atteindre les objectifs de performance. Planifier nécessite d’abord d’établir des hypothèses à propos de la demande pour pouvoir établir les plans qui permettront que toutes les parties-prenantes agissent de façon cohérente et synchronisée. Sans une expression formelle de ces hypothèses (Une prévision formelle et unique), chaque manager qui doit anticiper des décisions – par exemple, un responsable des achats qui négocie avec un fournisseur, ou un responsable de production qui établit un plan de recrutement – considérera ses propres hypothèses, et il y a peu de chances qu’elles soient cohérentes. Résultat : on aura peut-être recruté des opérateurs qui ne peuvent pas travailler faute de matière première, ou on aura constitué des stocks de matière première inutiles qu’on ne pourra pas transformer faute d’opérateurs.

On a donc bien besoin de prévisions pour planifier, plus précisément pour synchroniser les décisions. Et, bien sûr, plus elles sont proches de la réalité, mieux c’est.

Cependant, on doit s’interroger sur la valeur ajoutée des efforts pour réduire les écarts de prévision. Dans l’exemple des régates on ne cherche pas à prédire au plus juste quelle sera la force des rafales ou la hauteur des vagues. On prépare le bateau et l’équipage à surmonter des valeurs probables avec une marge d’erreur raisonnable. Mais on consacre le plus gros effort à préparer le bateau et l’équipage en cohérence (par exemple, ne pas surcharger le bateau avec des voiles qu’on n’utilisera vraisemblablement pas) et surtout, on s’entraîne à manœuvrer vite, avec fluidité et synchronisation.

De même, dans le monde VUCA, s’efforcer de réduire les écarts de prévision peut être inutile. Nos efforts devraient plutôt être consacrés à créer l’agilité qui permet de survivre dans le monde VUCA. Mais l’agilité n’est pas une vertu qui apparaît spontanément quand les personnes prennent conscience de sa nécessité ! Créer une entreprise agile nécessite d’abord de créer des équipes multiculturelles, à l’esprit ouvert et qui rassemblent un large éventail de compétences. Dans les entreprises agiles, les processus sont agiles. Des processus agiles sont « lean » dans le sens où leurs temps de traversée ont été réduits en éliminant les gaspillages. De telles caractéristiques n’apparaissent pas du jour au lendemain. Cela nécessite une vision claire des leaders, de l’anticipation, des ressources appropriées… et du temps. Et quand il faut du temps pour faire quelque chose, il faut planifier. Et planifier nécessite des hypothèses partagées sur ce qui va se passer. Dit autrement, cela nécessite des prévisions !


4 réactions sur Les prévisions sont toujours fausses. Et alors ?

  • Patrice Boitard dit :

    Bonjour,

    Ce sujet m’a toujours intéressé et interpellé, et partout où j’ai eu à travailler comme consultant ou responsable logistique, j’ai eu à le traiter.
    En me fiant seulement à l’en-tête du mail de Xavier, j’ai écrit le petit texte qui suit. Puis j’ai ouvert le lien et ai lu vos différentes contributions. Cela faisait longtemps que je n’avais pas visité ce blog, je vais donc vous demander la plus grande bienveillance vis-à-vis de quelqu’un qui côtoie surtout des PME où le premier travail consiste d’abord à mettre en place un PDP pertinent.

    Les prévisions sont toujours fausses ! J’adore observer la réaction de mes auditeurs, industriels ou étudiants, à chaque fois que je dis cette phrase. C’est, en réalité, ma phrase d’intro pour parler des prévisions.
    Je l’aime bien cette phrase, elle nous force à l’humilité.
    Si quelqu’un, économiste, sondeur, prévisionniste, météorologue, astrologue, était capable de « voir » ce qui va se dérouler demain, cela fait longtemps qu’on le saurait, cela aurait évité nombre de guerres, de catastrophes et de morts.
    C’est un des grands troubles, des grandes énigmes avec lesquels l’homme est obligé de vivre. Ah, ce n’est pas faute d’avoir essayé depuis la nuit des temps et de continuer à faire comme si « il était possible de savoir».
    Les oracles ont fait de grands progrès et disposent maintenant de puissantes bases de données et moyens de calcul.
    Les algorithmes tournent à plein régime, mais nous n’avons pas vu venir le Brexit, ni l’élection de Trump et bien malin celui qui saurait nous dire à quoi ressemblera notre quotidien dans 10 ans.
    Heureusement pour nous, ce n’est pas non plus ce qu’on demande au processus de prévision d’une entreprise.

    Ce n’est pas parce que « prévoir est difficile » et que « nous sommes maintenant dans un monde de plus en plus changeant » qu’il faut abandonner la partie.
    Continuons à analyser les ventes des 12 derniers mois, les tendances des 3 derniers mois, notre positionnement par rapport à la concurrence, les études marketing, les évènements prévus, la saisonnalité, la courbe de vie de chacun des produits…
    Le processus de planification a encore besoin de prévisions, ne serait-ce que pour couvrir les 6 semaines de transport depuis la Chine.

    A chaque grand changement dans le monde économique je suis toujours étonné de constater la difficulté de certains industriels à bien lire et interpréter ce qui se passe autour d’eux.
    Certes, ce n’était pas très facile pour Graphoplex (pour les plus jeunes : c’était LE fabricant français de la règle à calcul que des milliers d’élèves de terminale et d’étudiants scientifiques achetaient chaque année) de savoir, en 1971, que l’adoption de
    la calculatrice HP scientifique allait se faire du jour au lendemain sans aucune période intermédiaire.
    On peut par contre se poser quelques questions concernant les capacités des prévisionnistes de Kodak et de leur lecture de l’évolution du monde numérique.
    Quant à IBM, le moins qu’on puisse dire, c’est qu’ils l’ont échappé belle !

    J’étais responsable logistique en 2008, nous avons dû nous battre contre le responsable commercial pour infléchir les prévisions dès le mois de juin. Malheureusement pour les stocks et la gestion des flux, nombre de grandes entreprises ont confondu les données d’entrée du PIC et du PDP avec les objectifs commerciaux.

    Et pour conclure je recommande un monde industriel pas très glamour mais spécialiste des prévisions : l’agroalimentaire. Produits de Noël fabriqués dès septembre, salades et bière où les fabrications épousent les courbes de la météo estivale et des écarts entre régions, sans parler des crèmes glacées…

  • OLIVIER CARRE dit :

    Bonjour Xavier,

    Très bon article.

    On peut aussi rappeler que les meilleures pratiques consistent à explorer l’ensemble du terrain de jeu.

    Considérer les prévisions les plus probables pour prendre les décisions de pilotage mais aussi explorer les pires cas :
    - que se passe t-il si toutes les opportunités commerciales imaginées se réalisent ?
    - que se passe t-il si tous les nouveaux contrats que l’on imaginait signer tombent à l’eau ?

    L’essentiel est comme le dit Hervé d’aller au delà des chiffres liés aux prévisions pour considérer le processus.
    Il est essentiel de comprendre / anayser la demande des clients pour optimiser le pilotage opérationnel d’une entreprise et pour se préparer à toutes les éventualités.
    En ce sens, les prévisions sont indispensables.

  • René Colin, CFPIM dit :

    Exactement Xavier
    Je suis aussi d’accord avec Hervé.
    Si les prévisionnistes m’annocent une prévision de 100, je ne peux rien en faire, puisque je sais que c’est faux !
    Mais s’ils me disent 100 plus ou moins 20, ou même 100 plus ou moins 100, je suis capable de décider d’un niveau de production, un niveau de stock, en fonction du taux de service requis.

  • Hervé Galon dit :

    Super analogie Xavier !

    J’ajoute deux commentaires :
    1. Les prévisions sont fausses, bien sûr, mais la clé est de mesurer de combien elles sont fausses. Les stocks de sécurité, les réserves de capacité ou les accords de flexibilité avec les fournisseurs sont dimensionnés en fonction de la performance de justesse des prévisions régulièrement observée.

    2. Un bon processus de prévision rassemble les équipes commerciale, marketing et planification pour réviser les hypothèses et partager les informations en provenance des marchés. Ces échanges sont tout aussi importants que les chiffres. Renoncer à faire des prévisions au prétexte qu’elles sont fausses signifie perdre tous ces précieux échanges.

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