Lean 4.0

Publié le 19 juillet 2016

By Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Depuis quelques temps, les articles et publications à propos de lean 4.0 fleurissent dans les magazines, sur les blogs et les réseaux sociaux. Ce concept – Lean 4.0 – est associé au concept d’Industrie 4.0, dont les promoteurs nous expliquent que l’émergence de nouvelles technologies avancées, comme l’impression 3D, les robots, le big data et d’autres applications digitales vont considérablement changer l’industrie. Ayant lu récemment « le 2ème âge de la machine » de E. McAffee et A.Brynjolfsson, je pense qu’ils ont raison : l’accélération des innovations dans ces domaines va générer de nouveaux paradigmes pour l’industrie.

Lean 4.0, tel qu’il est présenté, est en droite ligne avec l’Industrie 4.0. Les auteurs expliquent que ces techniques émergentes permettent d’éliminer des gaspillages, en donnant aux employés des informations pertinentes pour l’amélioration continue. Je viens de lire, dans un magazine français, un article à propos de la digitalisation réussie d’un grand équipementier de l’industrie automobile. Entre autres, une application a été mise en place qui réalise, en temps réel, l’analyse et la contextualisation des paramètres des machines, capable de détecter des signaux faibles qui sont immédiatement communiqués aux opérateurs pour qu’ils puissent réagir aussitôt.

De telles innovations sont de toute évidence de grands progrès pour piloter les procédés. Pour autant, elles ne sont qu’une application basique du lean. Utiliser le suffixe « 4.0″ trompe les lecteurs, qui pensent probablement que de telles innovations vont révolutionner le « bon vieux lean », un concept qui date maintenant de plusieurs décennies.

Le lean est d’abord une façon de penser. D’ailleurs, « Lean Thinking » est le titre du célèbre livre de J. Womack et D. Jones. La plupart des technologies qu’on associe au « 4.0″ permettent, dans le meilleur des cas, de communiquer de meilleures informations aux personnes pour les aider à prendre des meilleures décisions. Je ne pense pas qu’elles les aident à « penser » différemment.

Je sais que cette clarification ne pèsera pas lourd face à la vague des « 4.0″. Alors je vais essayer, avec votre aide si vous acceptez de partager massivement cet article, de donner un autre sens à Lean 4.0. Mon expérience me permet d’observer de grandes différences de maturité des entreprises relativement au lean. Je propose de définir 4 niveaux de maturité. Le niveau le plus élevé pourra être désigné Lean 4.0 ! Les niveaux sont résumés dans le tableau ci-dessous.

Lean 1.0 Les entreprises qui débutent avec le lean commencent par appliquer les outils. Ils voient généralement le lean comme une boîte à outils qui favorisent la participation des employés. Par exemple, les outils sont utilisés pour rationaliser et clarifier l’espace de travail (5S), les groupes d’amélioration continue (Kaizen) permettent d’améliorer la qualité et les outils de la TPM d’améliorer la productivité des équipements. On trouve des définitions et des explications utiles dans le « Lean Toolbox » de John Bicheno.

Lean 2.0 Les managers des entreprises Lean 2.0 ont compris que pour une performance encore plus élevée il est nécessaire d’appréhender la production en tant que « système ». La Cartographie des Flux de Valeur (Value-Stream-Mapping = VSM) est la méthode qui leur permet, avec leurs équipes, d’identifier le flux de valeur et de créer les conditions pour son écoulement. La mise en place du Flux-à-une-pièce est la quête ultime de la réduction des délais par l’élimination des gaspillages, en s’attaquant d’abord à la surproduction qui est le pire des muda. La réduction des tailles de lot grâce à la méthode SMED, la création de lignes FIFO, la mise en place de supermarchés et de systèmes kanban, complétées par le lissage (heijunka) sont d’autres étapes pour réduire les délais et améliorer l’efficience. L’indispensable « Bien voir pour mieux gérer », de Mike Rother et John Shook, et « Creating Mixed Model Value Streams » de Kevin Duggan, qui traite le contexte de production de nombreuses références en petits volumes, sont parmi les meilleures références pour apprendre à devenir une entreprise Lean 2.0.

Lean 3.0 Des délais réduits, une plus grande flexibilité et réactivité, une exploitation plus efficiente des ressources, ne sont pas suffisants. Ces améliorations ne créent de la valeur que si elles sont parfaitement alignées avec les objectifs globaux de l’entreprise. Il est nécessaire de créer un processus qui permet que tous les flux de valeur et processus soient alignés avec le « vrai Nord » de l’entreprise. Un tel processus concerne d’abord les dirigeants et implique toutes les strates de l’organisation. La démarche recherche le consensus de toutes les parties prenantes de l’organisation. Elle doit être parfaitement planifiée et pilotée. Hoshin Kanri, ou déploiement stratégique, désignent la méthode qui supporte cette démarche. Elle est très bien présentée dans le livre de Pascal Dennis « Déployer vos stratégies lean » (Titre original : Getting the Right Things Done). Le résultat attendu d’une telle démarche est une amélioration de l’efficience et de l’efficacité.

Lean 4.0 Avoir créé une organisation où chacun, des employés aux dirigeants, sait parfaitement ce qu’il a à faire n’est pas suffisant. Chacun doit aussi savoir comment trouver les solutions qui permettent de lever les obstacles qui jalonnent le chemin qui mène aux objectifs. Cela nécessite que chacun, dans l’organisation, « pense de façon scientifique », c’est-à-dire, dépasse les idées reçues, les biais et pièges des solutions rapides. Cette attitude n’est pas naturelle ni spontanée, comme l’a brillamment démontré Daniel Kahneman dans son fameux ouvrage « Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée » (Titre original : « Thinking Fast and Slow »). Penser de façon scientifique va bien au-delà de l’utilisation du cycle PDCA et des rapports A3. Cela doit devenir une « façon d’être », une attitude pour toutes les personnes de l’entreprise. Chacun doit apprendre ce comportement d’un professeur. Et ce professeur ne doit pas être une personne externe à l’entreprise. C’est le rôle de chaque manager d’enseigner systématiquement à ses équipes comment « penser scientifiquement ». Comme les pratiquants des arts martiaux japonais qui répètent, sous le regard attentif de leur maître (senseï), des séries de gestes codifiés – qu’on appelle des kata – pour que ces gestes deviennent naturels. Ce processus d’apprentissage – kata d’amélioration / kata de coaching – a été très bien décrit par Mike Rother dans l’excellent « Toyota Kata ». C’est de toute évidence le « secret » de cette entreprise, dont les performances et le ROI restent exceptionnels depuis des années.

L’Industrie 4.0 fait incontestablement référence à de nouveaux paradigmes et une nouvelle ère pour fournir les biens et services. Nous devrons repenser en profondeur notre façon de planifier et de piloter la supply chain. Le suffixe « 4.0″, quand il est associé à « lean », suggère le même type de révolution. Paradoxalement, si on considère la nature des améliorations que Lean 4.0 pourrait apporter, cela ne concerne que les niveaux de maturité Lean 1.0 et 2.0. C’est pourquoi je propose de donner un autre sens à Lean 4.0. Lean 4.0 devrait être le plus haut niveau de maturité du lean, celui qui concerne la façon dont les gens pensent. J’espère que Lean 4.0 restera le privilège d’êtres humains pendant longtemps encore.


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