Kaizen Spirit (Part. I)

Publié le 15 mars 2016

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

L’histoire qui suit nous permet de comprendre le sens profond de « l’esprit kaizen ». Ce texte a été écrit par Nampachi Hayashi alors qu’il avait 70 ans. Nampachi Hayashi était directeur technique, poste considéré comme le poste technique le plus élevé chez Toyota Motor Corporation (TMC). Depuis qu’on lui a confié cette place en 2001, Hayashi s’est consacré à la formation de personnes pouvant adhérer au Système de Production Toyota (TPS) et le faire progresser. Il fait partie de la dernière génération d’ingénieurs à avoir été formés par les défunts Taiichi Ohno, ancien vice-président exécutif de la TMC et créateur du TPS, et Kikuo Suzumura, ancien directeur de projets.


Part I. Pense par toi-même

De l’esprit de genchi genbutsu, et du lean dans les services

Depuis mon arrivée dans l’entreprise en 1966, j’ai été impliqué dans le développement et la promotion du TPS en me concentrant sur l’amélioration générale de la production. J’ai travaillé à résoudre les problèmes, nombreux et épineux, qui avaient été soulevés dans un premier temps par messieurs Ohno et Suzumura. À mes débuts, j’ai été stagiaire à l’époque où Fujio Cho était président, Kosuke Ikebuchi conseiller, et Susumu Uchikawa ancien président de Kanto Auto Works. Toutes ces personnes étaient strictes, et n’ont jamais essayé de m’aider de façon directe.

À l’époque, nous étions censés faire nous-mêmes des contrôles minutieux, penser par nous-même, et être capables de finir une tâche à temps sans compter sur les autres. De nos jours, ce genre d’approche serait considéré comme du harcèlement moral ou de la négligence. Cependant, la grande différence était que nos supérieurs nous suivaient de près en inspectant notre travail. Même si à l’époque il me semblait seulement qu’il était impossible d’échapper à ce « harcèlement », rétrospectivement je pense que le fait qu’ils s’intéressaient à mon travail me rassurait et me donnait une impression de sécurité.

Pour trouver une solution à un problème, la seule chose à faire est d’observer patiemment l’état réel de la situation. Une fois, on m’a fait rester au même endroit pendant presque huit heures pour observer le problème, et j’ai été vraiment marqué par l’importance d’un genchi-genbutsu méticuleux – voir les « vraies » choses sur place. Aussi bonne que soit une proposition de kaizen, on ne peut pas la mettre véritablement à exécution sans avoir une compréhension véritable de la situation concrète. On ne peut compter sur l’aide de personne : si on ne s’implique pas soi-même et si on demande à d’autres de faire le travail à notre place, on ne progresse jamais.

Grâce à cette façon d’être guidé sans intervention directe, je suis désormais capable de faire bouger les choses quelque soit la situation dans laquelle je me retrouve.

Le TPS ne se limite pas à la fabrication

Ayant pris part à divers projets concernant le milieu hospitalier, la distribution et même l’agriculture, je peux affirmer qu’à chaque fois que la productivité est faible, c’est qu’il y a un problème. En utilisant des diagrammes pour visualiser les flux d’informations et les flux de produits, on peut voir ce qui bloque les flux. Il est aussi important d’étudier les mouvements des personnes.

Si on observe méticuleusement la situation grâce au genchi-genbutsu pour trouver pourquoi le flux stagne ou pourquoi un mouvement régulier s’est arrêté, il devient rapidement clair que les choses sont mal organisées. Lorsqu’on commence à envisager les choses comme elles devraient être, le problème devient évident. Il faut remonter à la source en se demandant « Pourquoi ? » de manière répétée, puis élaborer et mettre en œuvre des solutions pour chacun des problèmes. Faire cela soigneusement aide à coup sûr à réduire le travail inutile. Ceci est vrai pour les services administratifs comme pour ceux faisant de la production.

Au début de la crise financière mondiale qui a commencé en 2008, Toyota est devenu déficitaire après avoir dû faire face à une multitude de problèmes, dont certains étaient dû au système de taxe et à la hausse du yen. Pourtant, M. Ohno a créé le TPS durant l’après-guerre, lorsque la productivité en Europe et aux États-Unis était supposée être huit fois celle du Japon. Il avait la conviction profonde que la sagesse japonaise finirait par l’emporter, et a créé le système grâce à une série d’innovations. Si l’on pense aux défis auxquels il a dû faire face, on ne peut pas utiliser nos difficultés récentes comme une excuse. De retour à la case départ pour retrouver ses forces, Toyota s’est désormais rétablie, en partie grâce à la baisse relative du yen.

De nos jours, le TPS est mondialement reconnu comme la base de la direction des opérations. On en parle même dans les manuels de gestion des entreprises, et quantité de livres expliquant comment mettre le système en pratique ont été écrits. Cependant, certaines personnes semblent avoir mal compris le TPS, et ont cru que ce n’était rien d’autre qu’une méthodologie kaizen. Beaucoup de gens ont entendu parler du TPS, mais je ne suis pas sûr qu’ils sachent vraiment de quoi il s’agit.

Les jeunes gens des générations à venir doivent savoir ce que messieurs Ohno et Suzumura cherchaient à atteindre, et ce qu’ils nous ont laissé. J’espère que mes expériences pourront servir à donner un aperçu de l’essence du développement des ressources humaines et du TPS.



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