Value Stream Accounting, Lean accounting, Throughput accounting, etc…

Publié le 23 février 2008

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Un ami m’a interrogé récemment à propos du Value Stream Accounting développé par Brian Maskell. Je propose de vous faire part de l’état de mes réflexions à ce sujet.

« Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise » – Brian Maskell / Bruce Baggaley – Ed. Productivity Press

Cet ouvrage est utilisé comme référence par l’APICS dans son Lean Enterprise Workshop pour la partie consacrée au lean accounting.

C’est un livre très intéressant pour tous ceux qui s’interrogent sur les incompatibilités entre les systèmes de mesure traditionnels, issu de la production de masse, et les principes du lean manufacturing. On y trouve des solutions concrètes et pertinentes pour aligner le système de pilotage avec les flux de valeur. J’ai étudié aussi il y a quelques années le « Haystack Syndrome » de Goldratt à propos de « throughput accounting », un livre plutôt indigeste mais que j’ai trouvé particulièrement intéressant : j’en ai fait un cours pour mes étudiants. Pour résumer à propos de toutes ces xxx accounting methodologies : Ce sont toutes des approches qui se disent « systémiques » par opposition au traditional accounting (cost accounting chez Goldratt) qui sont des approches analytiques (c’est explicite avec notre comptabilité analytique !).

Après, chaque auteur y va de sa forme, la question étant de savoir comment prendre en compte les coûts indirects. De mon point de vue, Goldratt résume parfaitement le problème : il ne s’agit pas de calculer un coût, mais de mesurer l’impact des décisions que l’on prend. Pour ma part, je considère que quand on engage une démarche de type lean, ce qui importe est de mettre en place des indicateurs qui permettent d’apprécier comment s’écoule le flux de valeur. Ces indicateurs « de flux » sont le temps de défilement (throughput-time) et le niveau d’encours (WIP).

Ils ont le mérite d’être facilement compréhensibles pour « ceux du gemba ». Si le flux s’écoule correctement, les planificateurs doivent eux se concentrer sur l’équilibrage demand / supply (SOP / MPS), sur l’adhérence au MPS et sur le service level. Pour ce qui est de la productivité, les indicateurs traditionnels sont pervers (efficiency, OEE). En effet, ils conduisent à mieux exploiter les ressources, mais n’induisent pas nécessairement l’amélioration du flux de valeur puisque la surproduction (le 1er des muda) les fait évoluer favorablement.

C’est encore une fois un indicateur global de productivité qu’il faut rechercher. Masaaki Imaï, dans « Gemba Kaizen » propose le « Kosu ». Voir : http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/LaTensionLesIndicateursEtLesOutils

L’OEE de la TPM n’est pertinent que s’il est couplé avec le WIP et le Kosu : il permet d’identifier les causes de perte (muda) que le kaizen devra réduire, sans dégrader la productivité des autres équipements ni augmenter les WIP. Les indicateurs de Goldratt fonctionnent aussi :

T = Throughput : incite à une bonne planification et un bon dimensionnement des tuyaux (takt-time)

I = Inventories : incite à réduire les WIP

OE = Operating Expenses : incite à améliorer le Kosu N’hésitez pas à nous faire part de vos expériences et / ou références dans ce domaine.


Les commentaires sont fermés sur cet article.

Derniers articles

Nuage de tags

Amélioration Continue APS Continous Improvement Coûts DBR ERP flux Flux tiré Genshi Genbutsu GPAO Heijunka Informatique Intervalle IT Jidoka Judoka Just-in-Time Juste-à-Temps Kaizen kanban Lean Lecture Management MES MPS MRP2 Muda Mura PDP PIC Productivité Progrès S&OP Setup SMED Stocks Stratégie Supply Chain Taille de lot Throughput TOC Toyota TPM TPS VSM

Meta

est fièrement propulsé par WordPress et le thème SubtleFlux traduit par WordPress tuto.

Copyright © .