Comment être sûr de rater la cible ?

Publié le 28 août 2015

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Une partie de mes missions consiste à aider des entreprises travaillant à la commande à améliorer leur taux de service (Le terme OTD = On-Time-Delivery est souvent employé).

Généralement, ces entreprises définissent des objectifs d’OTD spécifiques pour chaque service, exigeant d’eux de livrer leur travail à temps. Chaque service étant challengé pour livrer à temps, on considère que chacun saura faire ce qu’il faut pour livrer les ordres de fabrication à temps, et, en conséquence, que les commandes client seront livrées à temps, et donc que l’objectif d’OTD global sera atteint. Simple, non ?

Malheureusement, cette solution ne marche jamais. Au contraire, elle conduit généralement à une dégradation du taux de service et génère de grandes frustrations des employés, et, par-dessus tout, une terrible insatisfaction des clients.

Pourquoi cette approche pleine de bon sens ne fonctionne-t-elle pas ? Elle ne fonctionne pas parce que se focaliser sur la cible est le meilleur moyen de rater la cible ! Atteindre la cible à tous les coups nécessite de savoir ce qu’il faut faire et de le faire parfaitement tout le temps. Atteindre la cible n’est que le résultat de telles actions.

J’ai l’habitude de prendre l’exemple du Kyudo, l’art martial japonais du tir à l’arc, pour illustrer ce principe. Dans le Kyudo, on recherche l’exécution parfaite de gestes codifiés, on ne se concentre pas sur l’atteinte de la cible. Pendant leur longue période d’apprentissage, les élèves se concentrent sur l’exécution des bons gestes. Atteindre la cible n’est pas le but. D’ailleurs, la cible, une grande cible en paille, est placée très près du tireur. Comme la cible est toute proche et que le tir l’atteint à tous les coups, le tireur peut se concentrer sur le perfectionnement de sa technique plutôt que sur la cible. C’est seulement quand le maître considère que le geste est correct qu’il permet au disciple de tirer sur une vraie cible. Seuls des gestes parfaits et beaux permettent d’atteindre la cible.

Quelles sont donc ces actions qui permettent à nos entreprises de type « grande variété / petites séries » de livrer systématiquement à temps dans un contexte de fabrication à la commande ? Evidemment, les problèmes de qualité doivent d’abord être résolus.

Dans un contexte de fabrication à la commande, les ordres de fabrication (OF) sont réalisés à l’intérieur du délai de livraison. Ce qui signifie que les OF doivent être lancés en fonction du délai planifié et que le délai réel corresponde au délai planifié. En d’autres termes, une condition pour livrer à temps est de gérer et maîtriser les délais réels. Quelles sont donc les actions nécessaires pour maîtriser les délais ? Nous savons tous que, dans un contexte de petites séries, les délais sont essentiellement constitués de files d’attentes. Donc, maîtriser les délais signifie maîtriser les files d’attente. Il faut former les personnes et mettre en place les standards qui permettent de maîtriser les encours avec des techniques telles que le pilotage des flux, le DBR, le pilotage des encours (CONWIP) ou encore avec des boucles de kanban générique. Ensuite, les managers doivent concentrer leur attention sur l’application parfaite de ces techniques (tels les bons gestes des pratiquants de kyudo) plutôt que de suivre les indicateurs d’OTD. Si les techniques sont correctement appliquées, alors les délais réels sont conformes aux délais planifiés et les commandes sont livrées à temps et l’objectif d’OTD est atteint.

Il y a une autre condition pour que les délais de livraison soient respectés : il faut que les charges de travail et les ressources soient équilibrées. Cela implique d’avoir mis en place un système de planification performant, en particulier aux niveaux PIC et PDP. Les bonnes pratiques de planification sont d’autres « gestes » qui doivent être parfaitement exécutés par les planificateurs, les approvisionneurs et les ordonnanceurs. A nouveau, l’attention des managers doit être focalisée sur l’exécution parfaite de ces bonnes pratiques. Au passage, cela implique que les managers connaissent parfaitement eux-mêmes ces techniques…

Atteindre la cible, c’est-à-dire, ici, atteindre l’objectif d’OTD, est le résultat de l’exécution des bonnes techniques, plutôt que de la concentration sur l’indicateur de performance.

En fait, que se passe-t-il quand les personnes se focalisent sur la cible ? Les responsables et leurs équipes listent les OF à livrer à la fin de la semaine ou du mois. On déclare « urgents » ces OF, de même que les OF en retard, ceux des clients importants ou encore ceux qui représentent un chiffre d’affaires important ! Ensuite, on établit des plans d’actions pour accélérer la fabrication de ces OF. Résultat : la plupart de ces OF sont livrés à temps. Mais l’OTD reste mauvais : un OTD performant nécessite de livrer TOUTES les commande à temps, pas seulement une série de commandes sélectionnées.

En conclusion, atteindre la cible nécessite :

  • D’apprendre les techniques (gestes) appropriées,
  • De systématiquement mettre en application ces techniques sous la supervision de coaches (rôle des managers),
  • De systématiquement perfectionner ces techniques.

10 réactions sur Comment être sûr de rater la cible ?

  • Manu dit :

    bonjour Xavier
    c’est l’éternel paradoxe entre le GBSP -traduisez Gros Bon Sens Paysan- et la réalité du terrain et du quotidien!
    Malheureusement cette dernière décennie a vu le « KPI driven approach » prendre trop d’importance au détriment parfois -et parfois souvent!- de la performance réelle et de la satisfaction client…
    Toujours aussi « démystifiante » ta façon d’aborder les sujets.
    Au plaisir.

  • SPANNEUT damien dit :

    Bonsoir Xavier,

    article pedagogique et pertinent.

    Je peux rajouter un point important : avec des priorités et le mode rush orders/firefighting, on perd en qualitéet productivité, (comme cité en commentaire par Luc), mais on se surexpose aussi en HSE et on augmente les risques d’incidents/accidents ==> c’est une très bonne raison de plus pour rester en mode « maitrisé »!

  • Luc dit :

    Bonjour Xavier,
    Une fois de plus, un article bien intéressant et qui fait réfléchir!
    Juste « my five cents »:
    L’objectif (KPI) On Time Delivery n’est PAS un KPI dit « Lean ». En effet : on peut bien livrer à temps mais avec des défauts ou avec des manquants. Il faudrait donc prendre comme KPI : « On time, in full,no defects ». Je sais que pour un nombre important de firmes ce KPI est considéré comme « dangereux » pour la simple raison que le risque d’obtenir « un mauvais score » n’est pas nul ! Et comment l’expliquer au « higher and top management » qui prétend supporter le mouvement Lean de l’entreprise, mais qui, en réalité, est toujours bloqué sur les « vieux principes »….
    Il vaut mieux constater qu’un chiffre est bas mais correct et donc offre des possibilités d’amélioration que de se dire « qu’on est bon » et en fait de nier le problème jusqu’à ce qu’il soit trop tard….
    Cette attitude se traduit comme « management buy-in »!
    Bien amicalement,
    Luc

  • Olivier CARRE dit :

    Bonjour Xavier,
    quel art parfaitement maîtrisé que d’écrire sur la Supply-Chain…
    Une fois encore, tu ne rates pas ta cible.
    Amicalement, Olivier.

  • Bonjour Xavier,

    J’espère que tout va bien de ton coté.
    Félicitation pour cet article, bien vu et pédagogique.
    De notre coté on s’y emploi tous les jours !

    Amicalement,

    Christian

  • Millet Yvon dit :

    Bien d’accord avec ce texte.
    Dès que le mot priorité arrive , les problèmes aussi . Faire son travail de manière professionnelle en connaissant bien ses produits est le point fondamental .

  • René Colin dit :

    Cette présentation est originale et très pertinente
    Un jour tu pourras écrire un livre sur l’application des arts martiaux au management

  • J.M BOMY dit :

    Tout bien Xavier !
    Comme d’habitude…

    Bonne continuation

    Avez-vous vu l’émission « 100% challenge » du 28 Octobre 2014 ?
    De la logistique au supply chain management,
    les nouveaux enjeux des entreprises mauriciennes.
    Cliquez sur le lien ci-dessous:
    http://youtu.be/IitLYdx65VI
    La plupart des intervenants dans cette émission ont été formés par nos soins

  • Bonjour Xavier et encore merci pour ce moment de réflexion que je partage mais qu’il est si facile d’oublier sous la pression du quotidien :)

  • Maurice dit :

    Xavier

    comme d’habitude, un blog très intéressant, je rajouterai à cela décliner un taux de service globale en taux de service locaux est – à mon avis – une grave erreur.Le problème est un problème de moyenne mais aussi de variance. Si chaque processus a une moyenne qui est sur la cible alors le processus global aura un délai moyen égal à la somme des délai moyens et il respectera sa cible. Le Taux de service d’un point de vue statistique n’est pas un bon indicateur. Il ne regarde pas la moyenne et la variance.
    En statistique les moyennes s’additionnent.. pas les taux de services tu en as donné l’explication. quand aux variances elles additionnent aussi SAUF en cas de covariance non nulle. Or on peut facilement mettre un processus en fin de ligne légèrement surcapacitaire qui permettrait de créer cette covariance négative.

    On aurait alors la moyenne pile poil centrée sur la cible souhaitée par l’addition des moyennes, et la variance très faible autour de cette cible grâce à cette covariance négative que l’on a créé.

    Bref un taux de service globale parfait SANS avoir à surveiller les taux de service de chaque élément de la chaine… mais plutôt le temps moyen de délivrance d’un produit et sa variance..

    Amicalement

    Maurice

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