Pourquoi la surproduction est-elle le pire des gaspillages ?

Publié le 04 janvier 2015

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Le lean est souvent présenté comme l’élimination des gaspillages en tant qu’activités sans valeur ajoutée (Appellées aussi muda). Pour aider les équipes à déployer le lean, on leur enseigne les sept gaspillages et on leur demande d’identifier et éliminer les gaspillages dans leur environnement de travail.

Considérer le lean comme « l’élimination des gaspillages » est un raccourci dommageable qui nous écarte du but ultime. L’élimination des gaspillages n’est pas une fin en soi.

Taiichi Ohno, le célèbre fondateur du TPS (Toyota Production System), a dit : « Tout ce que nous faisons est d’observer le laps de temps entre le moment où le client nous passe une commande et le moment où nous encaissons son paiement. Et nous réduisons ce laps de temps en éliminant les activités sans valeur ajoutée. »(1)

L’élimination des gaspillages doit être envisagée de ce point de vue. Les promoteurs du TPS ont initialement listé les 7 gaspillages comme étant :

  • La surproduction
  • Les temps d’attente
  • Les transports
  • Le procédé de production lui-même
  • Les stocks
  • Les déplacements
  • La fabrication de produits défectueux

(Voir réf 1)

Dans certaines entreprises on utilise des termes mnémotechniques pour aider les employés à mémoriser les 7 gaspillages. Par exemple, l’expression TIMWOOD pour Transportation Inventory Waiting Overproduction Over-processing Defects. Ce genre d’expression a pour inconvénient de ne pas placer la surproduction comme le pire des mudas. Pourquoi la surproduction est-elle le pire des gaspillages ?

La surproduction est en fait la cause racine de la plupart des autres gaspillages, puisqu’elle génère des stocks, cache les problèmes qualité et génère des transports et des déplacements… Par ailleurs, quand la surproduction n’est pas considérée comme le pire des gaspillages, la plupart des responsables vont considérer qu’il est préférable de laisser les opérateurs produire pour éviter le gaspillage « attente ». En fait, le gaspillage « attente » doit être traité par l’équilibrage des postes de travail, le lissage de la production (Heijunka), le développement de la polyvalence et l’affectation judicieuse des opérateurs. On ne doit pas le traiter par la surproduction.

On rencontre aussi fréquemment une autre incompréhension à propos du gaspillage « attente ». Parfois, on considère comme « attente » le fait que des machines sont inoccupées ou que des pièces attendent dans des files d’attente… Ce n’est clairement pas le sens donné par les fondateurs du TPS. Les employés constituent la ressource la plus importante d’une entreprise car c’est la seule ressource qui possède un cerveau ! Taiichi Ohno disait (2): « J’ai décidé de ne pas me soucier du taux d’utilisation des équipements. [...] cela veut dire donner une priorité plus grande au taux d’utilisation des employés qu’au taux d’utilisation des équipements. » Shigeo Shingo explique aussi (3) que le coût des employés est considérablement plus élevé que le coût des machines : « Dans le cadre du TPS, compte tenu de ce choix, le taux d’utilisation des machines est toujours sacrifié pour éliminer l’attente des opérateurs. […] La raison fondamentale est que les machines ne coûtent plus rien une fois qu’elles sont amorties, alors que les salaires des opérateurs doivent toujours être versés et que les salaires tendent à augmenter dans le temps ».

Un autre aspect fondamental du lean est le respect des employés. Comment peut-on respecter les employés quand on exige d’eux de fabriquer des pièces dont le client n’a pas besoin ? Donner la priorité à un taux d’utilisation élevé des équipements revient à considérer les machines comme plus importantes que les employés. Ainsi, les attentes sont un gaspillage car elles induisent de gaspiller la plus importante ressource de l’entreprise. La surproduction est la pire des situations car elle nous fait gaspiller la plus importante ressource de nos entreprises, à savoir les personnes. Réduire les attentes stimule l’amélioration continue pour la meilleure utilisation des ressources humaines.

A ce propos, une autre citation éclairante (2) de Michikazu Tanaka qui a longtemps travaillé avec Taiichi Ohno: « Kanban est un outil pour exploiter le potentiel des employés en créant une tension créative dans l’atelier. [...] tout est dans la motivation ».

En conclusion : attention aux raccourcis ! Un autre raccourci est de considérer le lean comme la seule stratégie pour votre entreprise. Quel est votre but ? Quelles sont vos forces et vos faiblesses ? Quelles sont les menaces et les opportunités de votre environnement ? Le lean n’est qu’une façon d’atteindre votre but.

(1) Toyota Production System – Beyond Large-Scale Production – Taiichi Ohno – Productivity Press – 1988

(2) The Birth of Lean – Koichi Shimokawa and Takahiro Fujimoto – The Lean Enterprise Institute – 2009

(3) Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement – Shigeo Shingo – Productivity Press – 1988


6 réactions sur Pourquoi la surproduction est-elle le pire des gaspillages ?

  • De nouveau: un superbe article par Xavier!
    Je suis tout à fait d’accord que la surproduction (produire trop ou trop tôt) est une source importante des autres formes de gaspillage. D’un autre côté, je crois que faire un « classement » présente un danger: on serait tenté de croire que si nous ne surproduisons pas, nous n’aurons pas de gaspillages ! Bien sûr, ceci n’est pas le cas ! Quelques idées à propos de ce qui nous fait tant aimer la surproduction :
    1. A quel point TOUS les « supervisors », « managers », « C-levels » etc. sont-ils éduqués en Lean ? Ce que je veux dire : est-ce qu’ils se sentent confortables quand une partie de la ligne de production est arrêtée pendant un certain temps parce qu’il n’y a pas de demande à cet instant ? Autre question déjà citée : à des moments pareils : est-ce que l’organisation et les employés ont assez de flexibilité pour continuer à utiliser les ressources le plus importantes (« people ») pour des processus dits « demandeur » ou pour travailler à des actions d’amélioration continue ?
    2. Dans beaucoup d’organisations, surtout en production utilisant des machines-outils, le TRS (OEE) est utilisé. Malheureusement, dans beaucoup de cas, le concept original du TRS est mal utilisé (ou pas assez connu ?). Le TRS a été « inventé » pour indiquer les facteurs ou le potentiel d‘amélioration est le plus grand (sorte de Pareto). Par contre, ce qu’on voit très souvent en réalité, est que le TRS est utilisé pour prouver qu’on est bon et le seul but est de faire monter ce chiffre ! donc : produisons 24/7 sans interruptions et on atteindra les 100% de TRS ! Cela ressemble curieusement à la surproduction ? Le problème se pose dans le premier facteur du TRS : le taux de disponibilité ! En effet, en gros, le taux de disponibilité veut dire : quel pourcentage du temps disponible pour faire tourner notre machine a-t-il effectivement été utilisé pour la faire tourner ? Dans un environnement Lean, le temps disponible doit être défini comme du temps où il y a une demande concrète ! Donc : s’il n’y a pas de demande, le temps d’arrêt est considéré de la même façon que si l’usine est fermée et donc ne doit pas figurer dans le calcul de la disponibilité. Si vous voulez vraiment calculer par rapport au 24/7, cela s’appelle TEEP (Total Effective Equipment performance) ou TRE (Taux de Rendement Economique) et non OEE (Overall Equipment Effectiveness) ou TRS (Taux de rendement Synthétique).
    Bien cordialement,
    LVL

  • BOMY dit :

    Salut Xavier
    Je positionne la démarche Lean comme un moyen d’améliorer la Performance Flux. Mais, il me plais de rappeler – et pourquoi pas, rabâcher – qu’on ne peut pas facilement améliorer un système qu’on ne maîtrise pas . C’est à dire qu’avant de pouvoir profiter de tous les apports du Lean, il est utile de passer par une approche Maîtrise des flux (SCM).

  • Chambard dit :

    D’accord sur la 1ére partie de l’article, ensuite …
    La surproduction le pire des gaspillages?, c’est très important mais j’avais bien aimé un article de Jim Womack de 2006, MURI, MURA, MUDA (en gros ou la poule ou est l’œuf).
    La main d’œuvre plus importante que les moyens?
    Il faut bien travailler l’optimisation de la main d’œuvre mais en parallèle le moyen goulot tourne avec un très bon TRS en respectant bien sûr le programme client. Phénomène amplifié par le côté capitalistique de l’entreprise ( en phase avec la remarque d’Yvon).

  • Millet Yvon dit :

    assez en phase avec les commentaires
    l’homme est central et est l’investissement majeur.
    un petit bemol sur le problème des industries « lourdes » où l’heure de haut fourneau par exemple devient significative par rapport à des industries d’assemblage genre automobile

    • Xavier Perrin dit :

      Yvon, dans le cas des « industries lourdes », la surproduction peut être considérée comme la production au delà de ce qui a été programmé.
      Et puis, j’ai pris soins d’écrire en conclusion « attention aux raccourcis ! Un autre raccourci est de considérer le lean comme la seule stratégie pour votre entreprise. Quel est votre but ? » :-)

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