A quoi ressemblent vos réunions PIC (S&OP) ?

Publié le 09 décembre 2014

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

L’avenir n’est jamais que du présent à mettre en ordre. Tu n’as pas à le prévoir, mais à le permettre. (Antoine de Saint-Exupéry)

La réunion PIC à laquelle vous participez aujourd’hui est programmée depuis un an : vous avez organisé l’agenda de cette semaine autour de cette contrainte. En dehors du fait que votre présence est obligatoire, cette réunion est tellement importante pour vous que vous ne la manqueriez pour rien au monde. Tout le monde est à l’heure. Votre collègue Emmanuel, le directeur du Supply Chain Management, rappelle rapidement l’ordre du jour de cette séance de travail de deux heures. Il commence par montrer et commenter les indicateurs de performance enrichis des valeurs du mois passé : évolution de la demande réelle versus prévue, évolution de la production réalisée versus planifiée, évolution des stocks versus objectif. Des indicateurs relatifs à la qualité et à la productivité sont également commentés. Chacun des responsables concernés par ces indicateurs intervient pour expliquer, le cas échéant, la principale action engagée pour corriger les écarts par rapports aux objectifs. Pierre, le directeur général (lui non plus ne manque pas une réunion), qui a bien entendu analysé tous ces éléments avant la réunion, questionne chacun des intervenants pour s’assurer de la solidité des actions engagées. Ce point est rapidement traité aujourd’hui : pratiquement tous les indicateurs sont au vert. Emmanuel passe au point suivant de l’ordre du jour : pour la partie de l’horizon couverte par l’horizon du PDP (MPS), il commente, pour chaque famille de produit, les écarts entre la somme des productions programmées et les volumes planifiés au PIC. Un écart anormal est observé pour une des familles : en cause, une commande hors norme qui a nécessité de programmer des productions supplémentaires. La question a été traitée en réunion PDP et la capacité nécessaire a pu être mise en place grâce à des heures supplémentaires et la réaffectation d’opérateurs polyvalents. A nouveau, le directeur général intervient pour s’assurer de la solidité des décisions prises. Il est rapidement convaincu par les réponses précises apportées par Philippe, le directeur de production, appuyées par Marie, en charge du contrôle de gestion, et complétées par le commentaire de Nicolas, le directeur commercial qui a suivi de près ce dossier.

Voilà maintenant une demi-heure que la réunion a commencé. Emmanuel engage le principal point de l’ordre du jour : l’examen, pour chaque famille de produits, des scénarios établis et chiffrés lors de la réunion pré-PIC qui a eu lieu la semaine passée. Les discussions concernent maintenant la partie de l’horizon au-delà de l’horizon du PDP. Pour une des familles de produits, le plan de vente a dû être revu à la baisse par rapport à la dernière réunion PIC. En effet, Nicolas a appris récemment d’un ingénieur d’affaire qu’un des principaux clients a pris trois mois de retard pour le démarrage d’une nouvelle ligne de produits. Ses besoins sont décalés d’autant. Il a donc fait réviser le plan de vente. Deux scénarios sont proposés. Le premier scénario consiste à maintenir les ressources de production en place et à stocker les produits fabriqués en avance du besoin client. Cette solution a la faveur de Philippe qui ne souhaite pas réduire le nombre de ses employés intérimaires pendant trois mois et recruter à nouveau ensuite. Les conséquences en termes de coût de non-qualité et de perte de productivité compromettraient l’atteinte des objectifs de la production, objectifs particulièrement ambitieux pour faire face à la pression des concurrents. Marie, quant à elle, défend la solution de réduire l’effectif des intérimaires, les conséquences d’une augmentation du stock sur le besoin en fond de roulement étant bien plus graves, selon elle, que la non-atteinte des objectifs de productivité. Les débats sont animés, chacun défend sa position. Finalement, Pierre intervient et fait la proposition suivante : Philippe peut maintenir ses effectifs pendant trois mois, à condition qu’il accélère le projet de réduction des délais et des encours dont il a la responsabilité. La réduction du niveau des encours impacterait ainsi une plus grande période de l’exercice et compenserait en grande partie l’augmentation ponctuelle du stock de produit-finis. Emmanuel, qui est à l’initiative du projet de réduction des délais, soutient cette proposition, de même qu’Hélène, la DRH, soucieuse de la stabilité des effectifs. Marie se rallie elle aussi à cette proposition, consciente que l’impact de la baisse significative des encours sera plus durable.

Les débats se poursuivent ainsi pour les autres familles de produits. Les scénarios sont examinés, débattus et les décisions sont prises et actées.

La réunion prend fin à l’heure prévue. Vous savez que le compte rendu sera disponible dès demain dans votre boîte mail avec l’ensemble des décisions actées. Vous pourrez alors le commenter à vos équipes du département qualité et, avec elles, organiser les missions de vos services pour les mois à venir.

Cette description ne correspond pas tout à fait à ce que vous vivez habituellement ? Dans ce cas, les choses se passent peut-être comme ça :

C’est une alerte de votre smartphone qui vous a rappelé il y a une heure que la réunion PIC a lieu aujourd’hui. Ça ne vous arrange pas du tout compte tenu de l’agenda particulièrement chargé de cette semaine. Et puis, cette réunion… vous vous demandez bien à quoi elle sert ! C’est un pugilat à chaque fois et il n’en sort pas grand-chose… de mauvaise grâce, vous vous rendez dans la salle de réunion en pressant le pas : vous êtes en retard… Pas de quoi s’inquiéter pour autant, vous arrivez le premier. En attendant les autres participants, vous ouvrez votre ordinateur pour traiter vos emails. Les collègues qui vous rejoignent en font autant en attendant Emmanuel, le directeur logistique, chargé d’animer la réunion. C’est l’affaire de 10 mn : le voilà, qui arrive. Il annonce que Pierre, votre directeur général, ne pourra pas assister à la réunion : il a dû se rendre chez un client, convoqué pour présenter un plan de rattrapage pour toutes les commandes en retard.

La réunion débute enfin par la présentation des chiffres du mois passé. Rapidement, le ton monte : les chiffres sont contestés. Philippe, le directeur de production, conteste l’augmentation des retards présentée par Emmanuel : pour lui, le tiers des livraisons en retard concerne des commandes pour lesquelles le service commercial a accordé des délais intenables. Cette remarque déclenche la colère de Nicolas, le directeur commercial, qui rappelle que si le patron a été convoqué chez le client, c’est qu’il y a bien un problème… Philippe rétorque qu’il est de toute façon impossible de respecter les délais, vu la liste impressionnante de manquants dus aux fournisseurs. Hélène, la DRH, vous glisse à l’oreille : heureusement que Gérard est en déplacement ! (Gérard est le directeur des achats). Ça aurait valu une belle séance !

La lutte continue comme ça pendant de longues minutes, sans qu’aucune décision ne soit prise. Voyant le temps passer, Emmanuel décide de passer au point suivant de l’ordre du jour : les objectifs de production et de livraison du mois à venir. Le silence ne dure que le temps pour Emmanuel de projeter les objectifs du mois à venir. Philippe prend la parole en premier : « Emmanuel, tu sais que tes chiffres ne veulent rien dire : tu nous montres des volumes par familles, des charges globales… je t’ai déjà dit plusieurs fois qu’on a besoin de détails : des quantités par références et des charges par machines ». Le débat reprend de plus belle quand Nicolas constate que les objectifs de production présentés conduisent à une augmentation des retards : Il est carrément en colère quand il annonce qu’il doit justement aller négocier un important contrat le mois suivant, et qu’il va devoir aussi annoncer au client que non seulement les retards ne seront pas résorbés à la fin du mois, mais qu’ils vont encore augmenter… C’est à ce moment-là que vous prenez la parole pour annoncer que vos équipes ont dû bloquer hier un lot de composants non-conformes, des composants principalement utilisés pour le client chez qui doit se rendre Nicolas… La nouvelle a au moins le mérite de calmer tous les protagonistes… Plus d’une heure vont être nécessaires à tous les participants pour enfin valider les objectifs du mois à venir… qui ne satisfont personne. Voilà plus de deux heures que la réunion a commencé… Emmanuel, que l’on sent déjà exténué, propose de passer au dernier point de l’ordre du jour : l’examen des plans de vente, de production et de stock pour les 12 mois à venir. C’est Philippe qui s’exprime le premier : « voilà plus de deux heures que nous sommes autour de cette table. Nous ne sommes pas fichus de nous mettre d’accord sur ce qu’on doit faire le mois prochain, à quoi bon perdre du temps à parler de ce qui va se passer dans un an ! ». Hélène saisit l’occasion pour annoncer qu’elle doit quitter la réunion car son entretien avec un des représentants du personnel doit commencer dans 5 mn ». D’ailleurs, vous-même devez quitter aussi la réunion : vous devez justement participer à une conférence téléphonique avec le responsable qualité du fournisseur qui a livré le lot non-conforme dont il était question précédemment. Emmanuel, dépité, annonce la fin de la réunion : « pour le reste de l’horizon, je fais comme d’habitude : je me débrouille, et je verrai ça avec Pierre ».

A quoi ressemblent vos réunions PIC ?

Si vos réunions PIC ressemblent au premier cas, c’est que votre entreprise a mis en place un processus de planification pertinent et solide. L’accent doit être mis sur la pérennisation et l’amélioration continue de ce processus.

Si elles ressemblent plutôt au second exemple, la situation est préoccupante. En effet, les conséquences d’un processus de planification défaillant sont graves. En premier lieu pour les clients. En effet, le taux de service client est conditionné par l’équilibre des charges et des capacités. Faute d’être identifiés à temps, les déséquilibres ne sont pas correctement résolus et les efforts et improvisions sur le court terme ne permettent généralement pas de livrer les clients à temps. Parfois le taux de service est sauvegardé, mais au prix fort : heures supplémentaires, sous-traitance non planifiée et taxis ou avions pour rattraper sur le temps de transport le temps perdu en production. Les conséquences sont aussi désastreuses pour les stocks, avec le paradoxe de stocks en excès à côté d’un taux de service déplorable.

Dans le second exemple, le processus PIC a été pensé hors du processus global de planification. On a tenté de le mettre en place à partir des bonnes pratiques qu’on trouve bien documentées dans la littérature ou les bonnes formations. Mais on a oublié que ce processus n’a de sens que s’il est intégré avec un processus PDP pertinent et solide. Visiblement, notre exemple montre que le processus PDP est défaillant, voire absent : la réunion PIC traite de problématiques à court terme (les livraisons du mois à venir) et le responsable de production déplore le manque de détail. En effet, le niveau de détail d’un PIC (Volumes par familles, besoins en ressources critiques) ne permet pas de traiter la problématique du PDP (Mix, vérification globale des charges). La façon dont les deux niveaux de planification doivent être intégrés est rappelée ci-dessous :

En conclusion, si vos réunions PIC ressemblent au second exemple, c’est tout le processus de planification qui doit être repensé. C’est un projet d’entreprise qui doit être sponsorisé par votre DG.

Les liens ci-dessous sont peuvent constituer une première étape, en permettant aux membres de votre comité de direction de s’initier aux subtilités du processus PIC :

http://www.sopinstitute.com/

http://www.mgcm.com/fr/sop-institute


4 réactions sur A quoi ressemblent vos réunions PIC (S&OP) ?

  • Emmanuel, Directeur supply chain, CPIM dit :

    Bonjour Xavier,

    Merci pour cet article, qui nous permet comme à ton habitude de réaliser un lien assez direct avec notre quotidien.
    En ce qui nous concerne, je voudrais insister sur l’importance de la définition des familles de produit dans l’aboutissement du processus PIC.
    Un principe très clair est la relation de complexité entre l’atelier et la planification. Plus l’atelier est complexe, plus la planification est complexe et plus la definition des familles de produit sera difficile a réaliser et à animer dans le cadre du PIC.
    Dans notre cas et grâce à ton aide, le travail de VSM en parallèle du developpement du processus PIC a permis une simplification de l’atelier, de la planification et enfin d’accélérer la maturité et la prise en compte dans l’entreprise de ce processus.

  • Pïerre LAGARDE dit :

    Bonjour Xavier,

    Super ton article, très didactique avec ces 2 scénarios en // … comme en PIC !

    Quant au scénario 2, heureusement, on n’a jamais connu ça dans nos entreprises respectives, mais ça doit être dur à gérer j’imagine …

    Plus sérieusement et comme le dit Olivier, ce processus doit (parfois) être (re)mis à sa place dans l’entreprise = processus « majeur » avec prise de recul, préparation et rigueur. A ces conditions, il est « redoutable » d’efficacité car il impose notamment beaucoup de cohérence et d’alignement de toute la Supply Chain (depuis les clients jusqu’aux fournisseurs, sans oublier le « capacitaire » des différents maillons)en phase avec la stratégie. Bref, tout un (beau) programme !

  • Olivier CARRE dit :

    Bonjour Xavier,

    comme toujours tes articles sont très pertinents.

    Celui-ci met une fois de plus en évidence que les outils ne font pas le travail à la place des hommes et qu’une réunion efficace, cela se prépare !

    Concernant les outils, c’est encore plus vrai du Plan Industriel & Commercial qui est avant tout un PROCESSUS de DECISION.
    Comme tout processus, il doit être défini en harmonie avec l’environnement de l’entreprise, décrit et mis en oeuvre efficacement.
    L’outil sera ici assez « simple » et apportera une aide à la décision sous forme graphique. Le travail le plus important sera ailleur : comprendre les écarts, les analyser, remonter aux causes racines et agir en conséquence.

    Ce réflexe problème-mesure-cause-action est malheureusement peu mis en oeuvre pour cause de « manque de temps ». La phrase « je n’ai pas le temps » est une excellente excuse pour rester dans les problèmes voir pour entretenir le culte du héros, le pompier de service.

    Le processus PIC est un processus majeur de l’entreprise qui nécessite prise de recul, préparation et rigueur. S’il est difficile à mettre en place car il implique une conduite du changement importante, les résultats sont à la hauteur des espérances moyennant le relais adéquat vers la production, le PDP, et une entrée claire, une stratégie définies et formalisée.

  • Antoine dit :

    Un directeur Supply Chain nommé Emmanuel… j’ai déjà vu ça quelque part, mais où…

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