Que faire pour que l’Amélioration Continue continue ?

Publié le 26 novembre 2008

By Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Voilà bien une trentaine d’années maintenant qu’on parle de démarche d’amélioration continue (Kaizen). Dans beaucoup d’entreprises cependant, l’amélioration continue est perçue comme une « option » de management. Les ouvriers et employés ne sont pas impliqués dans l’amélioration de la performance. Les actions d’améliorations sont alors menées par les services méthodes, qualité ou maintenance. Dans d’autres cas, l’Amélioration Continue est perçue comme un moyen réellement efficace de faire progresser la performance. Des personnes sont formées, une démarche est engagée (5S souvent, TPM, amélioration de la qualité, réduction des cycles…) et des progrès sont réalisés. Mais une des principales difficultés rencontrées est de la pérenniser. Je rencontre trop souvent au cours des visites d’atelier des espaces kaizen ou amélioration continue désaffectés, où les indicateurs affichés jaunissent depuis qu’ils ne sont plus mis à jour… généralement, les commentaires des personnes qui ont participé à ces démarches sont désabusés, quand ils ne sont pas ironiques ou franchement négatifs. Que faire pour que l’Amélioration Continue continue ?

Que faire pour que l’Amélioration Continue devienne un processus permanent de l’entreprise ? L’analyse des succès et des échecs de l’Amélioration Continue dans les entreprises que je côtoie m’a permis d’établir une typologie qui apporte un éclairage intéressant sur les conditions de pérennisation. Elles sont résumées dans le tableau suivant :

Niveau I : découverte

Un des responsables de l’entreprise (en production ou en qualité le plus souvent) est convaincu du bien fondé des démarches d’Amélioration Continue : il en a acquis l’expérience dans un emploi précédent ou elles lui ont été enseignées dans le cadre de sa formation initiale ou de formations professionnelles. Il prend donc l’initiative d’initier une démarche qui porte sur un périmètre restreint. Des indicateurs de résultat sont mis en place pour évaluer l’efficacité des améliorations. Dans certains cas favorables, des réunions de suivi sont programmées mais elles sont souvent reportées car elles rentrent en conflit avec le fonctionnement quotidien. Il n’y a pas de véritable pilotage. A ce stade, on observe des améliorations souvent spectaculaires mais non pérennisées.

Niveau II : déploiement

Les progrès réalisés lors de la phase de découverte ont convaincu la direction et l’encadrement de déployer la démarche. Un responsable de l’amélioration continue est nommé, généralement rattaché à la direction industrielle ou à la direction qualité. Des actions de formation ambitieuses sont planifiées qui touchent la plupart des responsables. Les objectifs de progrès sont définis ainsi que les indicateurs correspondants. Cependant, le pilotage reste approximatif : les réunions régulières sont fréquemment ajournées en raison de conflits de priorité avec le fonctionnement quotidien. Les améliorations, plus nombreuses qu’au niveau I, restent néanmoins fragiles… elles ne sont pas pérennisées. A ce stade, l’amélioration continue n’est pas intégrée comme une activité vitale de l’entreprise, au même titre que la gestion financière par exemple.

Niveau III : intégration

Le niveau d’intégration signifie que les dirigeants de l’entreprise considèrent que l’amélioration continue est une activité vitale de l’entreprise. Elle est donc assimilée aux autres grandes fonctions. Le responsable de l’amélioration continue est directement rattaché à la direction générale et il fait partie du comité de direction. Les objectifs de l’amélioration continue sont définis et validés par le comité de direction. Le responsable de l’amélioration continue rend compte de l’avancement des actions au comité de direction. Le tableau de bord de l’amélioration continue permet de suivre les progrès de la performance. Les éventuels conflits de priorité avec les autres projets et le fonctionnement quotidien son arbitrés en comité de direction. D’importants programmes de formation, dispensés par des ressources internes, supportent la fonction amélioration continue. La performance progresse régulièrement et systématiquement. L’entreprise prend des parts de marché, est ou devient un compétiteur world-class. Vous pouvez maintenant confronter l’approche de votre entreprise avec cette typologie et ainsi apprécier le chemin qui reste à parcourir pour que l’Amélioration Continue continue.


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