Kanban : 4 pièges à éviter

Publié le 26 octobre 2009

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Une bonne partie de mes missions consiste à aider des entreprises à mettre en œuvre le pilotage des flux en flux tiré. Il est surprenant de constater que nombre de ces entreprises ont déjà expérimenté la méthode kanban, mais elles n’ont pas réussi à la faire vivre. Dans ces cas, reparler de kanban avec des équipes marquées par l’échec est toujours délicat : pourquoi cela marcherait-il mieux cette fois ?

L’expérience montre que les causes d’échecs sont presque toujours les mêmes. J’en ai identifié quatre :

Manque de rigueur

C’est la cause d’échec la plus évidente, mais pas nécessairement la plus grave. Généralement, les responsables concernés avouent d’eux-mêmes que le dispositif manquait de rigueur :

  • Les règles n’ont pas toujours été correctement établies
  • Les règles n’ont pas toujours été correctement communiquées et rendues visibles
  • L’encadrement de terrain n’a pas été assez exigeant quant au respect des règles
  • Les opérateurs n’ont pas été correctement formés (ou pas formés du tout !)
  • Les opérateurs n’ont pas été associés à la mise en place de la méthode, ils ont été exclus des décisions. Il n’y a pas eu d’appropriation.
  • La qualité des fabrications n’est pas assurée ou insuffisante

Résultat : les cartes kanban sont perdues, elles ne sont pas retournées à temps à la ressource amont, ou elles sont retournées trop tôt. Le flux subit des ruptures ou au contraire, des surstocks.

Pas de connexion avec la planification

Voilà une cause moins évidente. Pour certains, elle n’est pas évidente du tout car ils n’ont pas intégré la nécessité de relier le dispositif kanban avec la planification… pour autant que la planification soit efficace.

En premier lieu, il n’est pas opportun de s’aventurer à mettre en place le flux tiré si la planification n’est pas performante : la méthode kanban, quelque soit la rigueur avec laquelle on l’applique, ne peut pas fonctionner si les capacités ne sont pas alignées avec la demande, ce qui doit être anticipé par la planification (PIC / PDP).

Quand il existe un processus de planification performant, encore faut-il ne pas oublier de redimensionner les boucles kanban régulièrement et systématiquement. Le processus de redimensionnement des boucles doit être défini et intégré au processus de planification. Sinon, l’inadéquation des boucles conduira inévitablement à des ruptures de flux ou à des surstocks.

Boucles kanban mal positionnées

Les boucles kanban sont souvent mises en place sans qu’il y ait eu d’analyse globale des flux. On choisit alors les ressources concernées en fonction de la facilité apparente de mise en place. Et dans beaucoup de cas, les boucles ne servent à rien, voire elles perturbent les flux.

Le flux tiré n’est pas une fin en soi. C’est même un mode dégradé, qu’on utilisera quand on ne peut pas créer de flux-à-une-pièce (one-piece-flow), ou quand on ne peut pas se contenter de relier les ressources par des lignes FIFO.

Seule une cartographie des flux de valeur (VSM), réalisée avec les équipes du terrain, permet d’identifier les opportunités de flux tiré : les boucles kanban doivent toujours être issues d’une telle analyse.

Incohérence des objectifs et des indicateurs

C’est sans doute l’aspect le plus délicat : le principe du flux tiré bouleverse la façon d’appréhender la performance de la production. L’objectif n’est plus de faire tourner des machines, mais de faire s’écouler un flux, le plus régulièrement et le plus rapidement possible, en fonction de la demande de la ressource aval. Si les équipes sont jugées en fonction du taux d’occupation de leurs ressources, il y a manifestement une incohérence. Le temps de défilement et le niveau des encours sont par contre des mesures qu’il faut apprendre à utiliser.

Souvent, l’initiative de mettre en place le flux tiré est locale : chef d’atelier ou responsable de production. Il est peu probable dans un tel contexte que le dispositif de pilotage de l’atelier (indicateurs, tableaux de bord, objectifs) soit aligné avec le reste des indicateurs de l’entreprise. Et les incohérences peuvent conduire à la remise en cause de l’initiative.

En connaissance de ces 4 « fautes » classiques, vous pouvez maintenant envisager d’exploiter avec succès la méthode kanban. Bon courage !


2 réactions sur Kanban : 4 pièges à éviter

  • Jean Camille POPULUS dit :

    Bonjour,

    Excellent !

    J’adhère complètement à votre démonstration : Planification MRP II JAT > Ajustement des boucles (nbr étiquettes Kanban) > Kanban.
    Je suis moi même éditeur d’une solution de gestion industrielle qui adopte vos principes. J’ai réalisé la connection entre GPAO – Informatisation de l’atelier (CB traçabilité) – mélange hétérogène ordres de fabrication et pilotage Kanban.

    Cordialement,

    Jean Camille POPULUS

  • Xavier Perrin dit :

    Bonjour Orsel,
    Une boucle kanban permet de relier deux ressources dans une logique de flux tiré. L’activité de la ressource amont est tirée par la ressource aval en fonction de la consommation réelle de celle-ci : c’est le principe du flux tiré. Or, pour que la ressource amont puisse répondre à la demande de la ressource aval, il faut qu’elle dispose de la capacité suffisante. La détermination et la mise en place de cette capacité nécessitent d’être anticipéeset c’est justement l’objet de la planification que de déterminer les besoins en capacité. Par ailleurs, une boucle kanban est dimensionnée en fonction de la demande de la ressource avale d’une part, du temps de réponse de la ressource amont et de la quantité associée à un kanban d’autre part. En conséquence, si la demande varie, la taille de la boucle (le nombre de kanban) doit varier dans la même proportion. Là aussi, on a besoin de la planification pour anticiper l’évolution de la demande. En pratique, les boucles sont recalculées en fonction de l’évolution de la demande, laquelle est déterminée par le PDP.
    XP

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