Pourquoi votre DG ne peut se soustraire aux réunions PIC ?

Publié le 28 novembre 2008

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Prendre conscience de la nécessité d’un processus de Plan Industriel et Commercial (PIC) est en soi une étape que bien des entreprises n’ont pas franchie !

Cependant, le propos de cet article n’est pas de vous démontrer une fois de plus qu’on ne peut pas être performant sans planifier. Les ressources sur le sujet ne manquent pas !

Il s’agit plutôt de vous aider à convaincre vos dirigeants qu’ils ne peuvent pas déléguer leur participation aux réunions PIC. En effet, je rencontre souvent des situations où le processus PIC est mis en œuvre (de façon plus ou moins académique !) sans que le dirigeant y participe. Il considère alors que son implication n’est pas nécessaire puisqu’il a défini des objectifs et que ses collaborateurs prennent les décisions qui s’imposent pour les atteindre…

Or, comment ces décisions sont-elles prises ? Elles peuvent l’être lors des réunions de comité de direction. Mais dans ce cas, on occulte toutes les informations, simulations et analyses systématiquement réalisées dans le cadre du processus PIC. Par ailleurs, les personnes chargées de ces étapes préalables ne sont généralement pas membres du comité de direction. On se prive donc de leur point de vue pourtant éclairé lors des prises de décision. D’autre part, l’ordre du jour des réunions de comité de direction est généralement très chargé, et il n’est pas sûr qu’on consacre le temps requis aux décisions fondamentales d’équilibrage de la demande et de l’offre. Bien souvent, les décisions sont plutôt prises au cas par cas, à la faveur de rencontres plus ou moins formelles entre le dirigeant et ses proches collaborateurs, « entre deux portes ». Dans de telles situations, on imagine aisément la pertinence des informations prises en compte et l’impartialité de ceux qui les avancent : il y a rarement plus de deux interlocuteurs et la plupart des fonctions de l’entreprise sont absentes…

Nombreux sont les dirigeants qui avancent l’argument que l’entreprise fonctionne très bien sans qu’ils participent au processus PIC. Leurs collaborateurs en charge du PIC sont alors bien démunis pour les contredire. Voici donc quelques idées pour les y aider.

Si l’entreprise « fonctionne bien » sans processus PIC, c’est sans doute qu’il existe des « marges » de différentes natures qui compensent les imprécisions du pilotage. Ainsi, le taux de service client peut être acceptable, mais avec quelle couverture de stock ? Avec quelle productivité ? Avec quelle réactivité ? Avec quelle flexibilité ? Ces performances sont vraisemblablement loin des « best in class ». Les objectifs de la compagnie sont de toute évidence peu ambitieux. Il faut donc proposer de les élever !

Inévitablement, l’élévation des objectifs exacerbera les conflits d’objectifs entre les grandes fonctions de l’entreprise. Par exemple, si l’objectif de couverture de stock est fortement réduit, tout déséquilibrage entre charge et capacité aura des conséquences inacceptables sur les stocks. Des décisions de réduction de capacités seront requises, qui pourront dégrader par ailleurs les objectifs de productivité de la direction de production. Quelle voie faut-il suivre alors ? Renoncer aux objectifs de couverture ? Accepter une dégradation de la productivité ? Ou challenger les équipes commerciales pour dynamiser la demande ? Quelles décisions à court terme pour faire face à l’inertie de la mise en œuvre des décisions ? N’oublions pas que les objectifs des grandes fonctions de l’entreprise sont principalement contradictoires.

L’arbitrage du dirigeant devient alors indispensable pour aboutir à des compromis.

En conclusion, le fait que votre dirigeant ne participe pas aux réunions PIC en dit long sur les gisements de progrès de votre société…


2 réactions sur Pourquoi votre DG ne peut se soustraire aux réunions PIC ?

  • Bonjour MM,
    Pour créer et implémenter un processus de prévision de la demande clients efficace, il convient de se demander dans un premier temps : qui a besoin de ces prévisions dans l’entreprise ? Pour en faire quoi ?
    Ces deux questions préliminaires vous permettront de formaliser correctement le besoin.
    Dans un second temps, on s’attachera à construire le processus en commençant par recenser les ressources nécessaires et requises : personnes, informations, logiciel…
    On organisera ensuite ces ressources pour être capable de produire ces prévisions dans les délais attendus.
    Concernant votre autre question :
    Le mode budget => prévisions n’est pas nécessairement une mauvaise chose si par exemple, vous vous appuyez sur un jeu de chiffres unique pour commander l’ensemble des approvisionnements d’une saison (ex : textile, jardinage).
    Si en revanche, vous prenez des engagements successifs tout au long de l’année, on comprendra alors aisément que vous souhaitiez remettre à jour vos prévisions à chaque fois.
    Il conviendra alors de vous assurer que vos ressources sont bien suffisantes pour produire les prévisions dans un délai inférieur à la périodicité de la publication des chiffres.

    Je reste à votre disposition pour toute information complémentaire
    Bien cordialement,
    Olivier Ardouin

  • MM dit :

    Bonjour,

    J’aimerais avoir voir avis par rapport à l’élaboration des prévisions.
    Comment impulser un changement dans le processus de définition des prévisions? C’est à dire passer d’un mode Budget-> prévisions (quel est votre avis sur ce mode de fonctionnement?) à un mode qui tend vers le rolling forecast?
    Merci d’avance

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