Comment gaspille-t-on l’énergie et l’intelligence de nos équipes ?

Publié le 29 septembre 2013

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Dans la plupart des ouvrages récents consacrés au lean, on ajoute un 8ème gaspillage (muda) aux « 7 gaspillages suivant Toyota ». En effet, à côté de la surproduction, des temps d’attente, des stocks inutiles, des corrections, des déplacements inutiles, des transports et des procédés de fabrication, on cite « l’intelligence inexploitée » des employés. On pense alors aux cols bleus, cantonnés aux seules activités de fabrication, et dont on oublie de solliciter les idées et propositions. Dans ce schéma traditionnel, penser est d’abord la mission des cols blancs. Même si beaucoup reste à faire en la matière, cette vision rétrograde tend heureusement à disparaître. Les cercles de qualité, les chantiers kaizen, les réunions quotidiennes au poste travail et autres QRQC(1) ou AIC(2) sont autant d’opportunités pour chacun d’exprimer ses idées pour résoudre les problèmes et améliorer la performance.

Cependant, le fait de donner la parole, de faire participer, d’impliquer, et même de « challenger » les employés ne signifie pas qu’on fait le meilleur usage de leur intelligence. J’observe même trop souvent que toute cette énergie créatrice est gaspillée au cours de séances de travail aussi inefficaces qu’inutiles. Et je ne parle pas ici de l’inefficacité due aux réunions mal conduites : le problème est facile à identifier et on trouve une offre pléthorique de formations et coaching pour corriger ce défaut (certes, il y a encore beaucoup à faire dans certaines entreprises !). Je veux parler des heures de travail et de discussions perdues faute de donner aux employés une vision suffisamment claire de ce qu’on attend d’eux. Je vais illustrer mon propos avec deux situations rencontrées récemment dans deux entreprises industrielles.

Dans la première de ces entreprises, on observe une prolifération d’applications informatiques – des feuilles de calcul la plupart du temps – adossées à un ERP. Dans cette situation, l’ERP sert de base de données et chaque fonction extrait les informations qui l’intéresse et les traite avec son application ou tableur favori. Parfois même les données sont gérées indépendamment de la base de données de l’ERP, sans qu’on puisse en garantir la cohérence et l’intégrité. La direction est consciente du problème et aimerait bien que l’ERP soit utilisé comme tel (un système intégré) et qu’on élimine les applications « satellites ». Un groupe de travail est donc constitué avec pour mission de cartographier les applications utilisées et d’étudier la possibilité d’utiliser prioritairement les modules de l’ERP, voire, si ça n’est pas possible, de définir comment ces applications devraient être interfacées à l’ERP.

La phase de cartographie est généralement bien menée et le groupe de travail est efficace : il y a peu de désaccords quand il s’agit simplement de recenser et décrire ce qui existe. C’est quand on aborde la question de l’utilisation des fonctionnalités de l’ERP que les choses se compliquent. On observe alors l’émergence de deux camps : d’un côté les tenants de la vision « tout ERP » – ce sont généralement les représentants des fonctions transversales comme le supply chain management – et de l’autre côté les défenseurs des applications métiers, bien plus performantes à leurs yeux que les solutions proposées par l’ERP. Ces différences de vues se traduisent par des réunions houleuses et peu productives. Lorsque le groupe de travail présente ses conclusions à la direction, c’est pour demander son arbitrage entre les visions de chacun des deux camps. Comme l’écrivait très bien ce génial penseur industriel qu’était Auguste Detœuf (1883-1847)(3) « J’ai souvent vu des techniciens avoir des avis contraires, je n’en ai jamais vu avoir tort. » On imagine la perplexité de nos directeurs, bien embarrassés par ces conclusions… Pour y voir plus clair, ils demandent au groupe de travail d’approfondir ses analyses. On peut facilement présager de l’efficacité des réunions à venir…

Dans le second exemple, un groupe de travail a pour mission de réduire le temps de passage et les encours d’un atelier. On déroule la démarche habituelle qui consiste d’abord à identifier les flux de l’atelier afin de pouvoir ensuite les cartographier (VSM)(4). Le groupe de travail identifie 7 flux, ce qui révèle une complexité peu favorable à la logique de « mise en ligne ». Cependant, des idées sont proposées qui permettraient de réduire les 7 flux à 3 flux seulement. Un plan d’actions est donc construit et des pilotes sont nommés pour explorer les solutions proposées. Lors de la réunion suivante, chaque pilote expose le résultat de ses investigations. L’un d’entre eux nous explique alors que la solution proposée n’est finalement pas réalisable car les surcoûts qu’elle implique sont prohibitifs. Le débat est lancé et chacun y va de son point de vue et de ses arguments pour défendre ou combattre la solution. A la fin de la réunion, la question n’est pas tranchée… en définitive, le groupe n’apporte pas de solution, et les 7 flux sont toujours là, et on est tenté de conclure qu’on ne pourra pas aller plus loin…

Dans les deux exemples, on voit que l’énergie et la bonne volonté des groupes de travail n’ont finalement pas permis de progresser. Ils n’ont rien créé, ils n’ont pas inventé les solutions qu’on espérait. Et pourtant, chacun a fait preuve de bonne volonté et défendu son point de vue en toute bonne foi.

Pourquoi un tel gaspillage d’intelligence ?

La cause d’un tel gaspillage est la formulation du problème par les managers. Dans le premier cas, si la direction est convaincue de l’intérêt de l’intégration de tous les processus dans l’ERP, elle ne doit pas missionner un groupe de travail pour étudier la faisabilité d’une telle solution. Elle doit d’abord formuler clairement sa vision en des termes tels que « Notre vision est que d’ici trois ans, tous les processus seront intégrés dans notre ERP ». La mission du groupe de travail est alors d’identifier tous les obstacles à la mise en œuvre de cette vision et de concevoir les solutions qui permettront de les lever. Le débat entre les pros et les antis n’a plus lieu d’être. Il ne s’agit plus de démontrer pourquoi il vaut mieux garder une application métier. Il s’agit d’inventer, étudier et proposer les solutions et conditions qui permettront à terme de travailler avec l’ERP.

Dans le cas de la seconde entreprise, en posant le problème ainsi : « Notre vision est d’avoir 3 flux au maximum pour organiser des flux continus sans files d’attentes », la mission du groupe de travail devient claire : identifier les obstacles à cette vision, et imaginer les solutions qui permettent de les lever et les conditions requises pour y arriver. L’énergie et l’intelligence du groupe de travail pourra se focaliser sur les bons sujets. Quand le groupe rencontrera la direction pour présenter ses conclusions, ce ne sera pas pour dire que ce n’est pas possible. Il permettra à la direction d’exercer sa vraie mission : décider d’allouer les ressources nécessaires pour mettre en œuvre les solutions proposées par le groupe de travail, ou, le cas échéant, de différer les dites solutions si l’entreprise ne dispose pas de ces ressources

En conclusion, il est facile de gaspiller l’énergie et l’intelligence de nos équipes. Mais il est tout aussi facile de créer les conditions nécessaires pour libérer cette énergie et cette intelligence : il suffit de savoir ce qu’on veut et de le demander clairement ! Quoique… savoir ce qu’on veut ne semble pas si facile visiblement. Mais c’est une autre histoire !

A ce propos, Je recommande vivement la lecture de « Toyota Kata » (5) , de Mike Rother, qui développe très clairement l’approche de Toyota pour tirer le meilleur parti de l’énergie créatrice de ses employés.

___________________________________________

(1) Quick Response Quality Control

(2) Animation à Intervalles Courts

(3) Propos d’O.L. Barenton, confiseur, Paris, Éditions du Tambourinaire, 1948

(4) Value-Stream-Mapping

(5) Toyota Kata: Managing People For Improvement, Adaptiveness, and Superior Results, Mike Rother, Mc Ggraw Hill, 2010


11 réactions sur Comment gaspille-t-on l’énergie et l’intelligence de nos équipes ?

  • Xavier Perrin dit :

    Bonjour Didier et merci pour le commentaire.
    Je ne désigne pas le management comme un 9ème gaspillage, car si la formule fait réagir, elle n’est néanmoins pas correcte. Sauf bien sûr dans les cas où la multiplication des niveaux hiérarchiques et des managers génère plus de « gaspillages » que de « valeur ajoutée ». Plutôt que d’évoquer les « managers », je trouve plus juste de parler du « management », pour ne pas pointer du doigt les hommes mais plutôt les décisions qu’ils prennent ou ne prennent pas.
    Et justement, dans mon article, je montre que l’intelligence gaspillée est la conséquence du comportement des managers, qui, en n’exprimant pas clairement les attentes de l’entreprise, laissent leurs collaborateurs s’épuiser en réunions et discussions inutiles.
    D’ailleurs, quand j’écris en conclusion « Quoique… savoir ce qu’on veut ne semble pas si facile visiblement. Mais c’est une autre histoire ! », j’ouvre la porte à un nouveau pourquoi qu’il m’intéresse d’explorer avec mes lecteurs : pourquoi les managers ne savent-ils pas exprimer clairement ce qu’ils veulent ? Pourquoi ne savent-ils pas exprimer leur vision ? Manquent-ils de « vision » justement ?

    • DESAIRE Emmanuel dit :

      bonjour Xavier
      toujours aussi percutant et pragmatique dans ton analyse…
      je me rappelle d’un temps pas si loin (en fait, si, ça commence à dater!) où l’on revenait toujours à un principe fondamental : le bon sens!
      Il semble effectivement préférable de savoir où l’on veut aller avant de définir comment; voire pire, de laisser finalement les autres décider de là où on veut aller!
      Chacun, tout en étant bien intentionné, aura effectivement sa propre réponse en fonction de son propre contexte et du confort que lui procure celui-ci…
      Maintenant, et comme tu le dis pour conclure à juste titre, il faudrait pour autant savoir avant tout ce que l’on veut.
      Mais quelque part n’est-ce pas le propre du top management! ce ne devrait donc pas être si compliqué…
      Au plaisir de te revoir.
      Emmanuel

  • Bonjour Xavier,

    Merci de votre réflexion sur ce sujet qui n’est jamais facile à mettre en avant lorsque nous sommes sur le terrain devant les protagonistes.

    J’aimerais simplement dire qu’au 8ème gaspillage que vous évoquez, j’ai déjà entendu parler d’ajouter un 9ème gaspillage:
    le management ! C’est dans la tendance.

    Et votre article ne fait part que d’une facette de ce gaspillage.
    D’ailleurs dans la méthode des 5 pourquoi, si on la pousse à 6 voire 7 pourquoi, on tombe très souvent sur le management…

    Au plaisir de vous lire.

  • BOMY dit :

    Bonjour
    A l’époque où j’étais professeur à l’IFG – cycle de Management Stratégique ICG, nous convenions généralement, avec les participants que :
    La France dispose d’excellents spécialistes mais manque cruellement de généralistes de haut niveau.
    Donner la cap et avoir des indicateurs pertinents reste un sujet majeur dans beaucoup d’entreprises !

  • Annette Hendriksen dit :

    Cher Xavier,
    C’est avec beaucoup d’intérêt et d’attention que j’ai lu ton article. J’en tiendrai compte dans le séminaire pour notre client commun, c’est-à-dire travailler une attitude ouverte et curieuse des responsables lors des réunions de travail, trouver des solutions aux obstacles qui se présentent ou se présenteront. Savoir communiquer avec les supérieurs.
    Je me réjouis de te trouver le 7 octobre prochain pour apprendre davantage sur ton sujet favorit lean management.
    Bien à toi.
    Très cordialement,
    Annette Hendriksen
    Smart Lighthouse Consulting
    Genève

  • Xavier Perrin dit :

    Merci Olivier et à tous les autres contributeurs pour ces commentaires.
    Olivier, je ne pense pas que le manque de données factuelles soit la cause racine de la difficulté des managers à formuler leurs attentes. Pour moi, la cause est le manque de « vision » de ces managers. Ils ont du mal à imaginer la situation future des flux de valeur dont ils ont la responsabilité (qu’on parle ici de flux physique ou de flux d’information). Lorsque l’image est claire, on sait justement demander précisément à nos équipes d’aller chercher les informations pertinentes dont on a besoin. Ce n’est pas l’information qui manque mais le sens. Pourquoi cette difficulté à imaginer, c’est à dire à construire une vision de la situation future ? J’observe que les managers ayant le plus de difficulté n’ont pas eu, ou trop peu, l’occasion d’être confrontés à des expériences variées, dans des univers industriels différents, qui permettent la prise de recul qui forge une « vision ». Pourquoi ? Je vous laisse poursuivre l’enchaînement des « pourquoi »…

  • Olivier CARRE dit :

    Bonjour Xavier,

    cela faisait effectivement longtemps que tu avais perdu ta plume.

    Très bonne analyse notamment l’épilogue sur la difficulté éprouvée par certains dirigeants à prendres des décisions et donc à donner le cap.
    Cap qui permettra aux bateaux d’aller efficacement vers l’objectif plutôt que de se perdrent en conjonctures.

    Ces errements sont souvent liés à un manque de données factuelles faisant état de la situation, mais ce sera peut être l’objet d’un prochain article ?

    Amicalement, Olivier.

  • Herve Le Pivert dit :

    Bonjour Xavier,

    Merci pour ce post.

    Effectivement la définition de la feuille de route est tout aussi difficile que sa réalisation . Cela me permet de faire une analogie avec la marine : savoir définir le point d’arrivée et de garder le cap. La route ne sera pas droite en fonction des courants , des vents et des écueils…
    Je rajouterais que le management doit avoir l’intelligence de la patience . Il faudra peut être faire des arrêts dans des ports relais (formation, études annexes…) afin d’arrivée à bon port .
    Une dernière analogie : avoir l’intelligençe d’embarquer un pilote (consultant) qui viendra aider dans les passes et goulets difficiles, la où la connaissance des écueils est primordiale pour ne pas faire naufrage.

    Nous attendons ton prochain article, et la je dois dire que je ne suis pas patient….

    Cordialement

    Herve

  • Andre MONTAUD dit :

    Fort belle analyse qui renvoie à la seule vraie question :

    Comment bien faire formuler l’attente des managers ? Elle est limpide dans les deux exemples mais loin d’être évidente dans beaucoup de cas, car on analyse bien le problème mais les difficultés surgissent lorsqu’il faut l’exprimer en véritable attente de solutions !

    Xavier, tes docs sont de plus en plus pertinents. Continue à faire agiter nos neurones !

  • Bernard Belverge dit :

    Tout a fait d’accord sur les 2 exemples.
    Un technicien impliqué au problème comme chef de projet permettrait d’avancer sur les solutions du groupe.

    Il est aussi bien entendu que la direction doit être sensible et partie prenante sur le budget à engager. Il faut toujours un minimum de budget pour un retour sur investissement gagnant.

    Cordialement

  • Bonsoir,

    Trés bon document, qui refléte bien votre double activité terrain/pratique et formation plus théorique et conceptuelle : la premiére nourissant utilement la seconde.

    Je vais faire suivre et découvrir cet article en interne. Cabot a aussi parfos les mêmes problèmes!

    bien à vous

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