Quel Système d’Information pour vos boucles kanban ?

Publié le 27 avril 2013

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Lorsqu’on décide de mettre en place une boucle kanban entre une zone de stockage et une étape de production, ou entre deux étapes de production, vient le moment où l’on se pose la question de la forme que vont prendre les signaux. En effet, un kanban est un signal par lequel un poste de travail ou une zone de stockage appelle une unité de conditionnement en provenance, soit d’une zone de stockage, soit d’un autre poste de travail. On suppose bien entendu que cette décision fait suite à un processus d’analyse formel : une cartographie du flux de valeur (VSM) a été réalisée dans les règles de l’art pour comprendre le flux. On a d’abord cherché à supprimer les encours entre les postes de travail suivant le principe du flux-à-une-pièce. Quand le flux-à-une pièce n’était pas possible, on a cherché à relier ces étapes avec une ligne FIFO. Finalement, on a mis en évidence la nécessité de découpler les opérations concernées par un stock, qu’on appelle dans ce cas un supermarché, lequel supermarché est réapprovisionné en fonction des consommations à l’aide des fameux signaux : les kanbans. Ce processus, que je résume ici en quelques lignes, est semé de pièges qu’il faut savoir éviter : voir pour cela l’article que j’avais publié à ce sujet : Kanban : 4 pièges à éviter.

Revenons donc à la forme de ces signaux. Ma proposition est toujours la même quand je suis questionné à ce propos : utilisez des cartes ! La matière de ces cartes devra être choisie en fonction de l’environnement de travail. De simples cartes en carton pour tester le principe, qu’on peut plastifier ensuite pour les rendre plus robustes. L’usage et le principe d’amélioration continue sauront faire évoluer ces cartes pour qu’elles répondent au mieux à leur fonction.

Il se trouve que je rencontre souvent des réticences, voire de franches oppositions, quand je fais de telles préconisations. Parmi les arguments les plus courants :

  • Les cartes, ça se perd.
  • On va les retrouver un peu partout sur les postes de travail, les opérateurs vont les garder sous le coude.
  • Je parie même qu’on va en retrouver chez les clients !
  • Pourquoi utiliser un système aussi ringard à l’ère de l’informatique et des ERP ? L’informatique est quand même plus fiable et plus rapide !
  • C’est plus simple et plus robuste avec des codes-barres et des scanners.

Même si certains de ces arguments paraissent frappés au coin du bon sens, je tiens bon ! Voilà pourquoi :

La raison d’être des systèmes informatiques n’est pas de compenser le manque de rigueur des opérateurs. La recherche systématique de solutions technologiques pour compenser le soi-disant manque de rigueur des personnes est une posture coûteuse et vaine : seule l’appropriation des méthodes par les opérateurs et leur encadrement est un gage de rigueur. Et ce n’est pas si difficile à obtenir quand on créée les conditions favorables :

  • Les opérateurs, mais aussi leurs managers, ont été formés à la méthode,
  • Les boucles kanban résultent d’une analyse méthodique (VSM) à laquelle ont participé les opérateurs,
  • Lesquels opérateurs ont participé activement à la conception et à la mise en place desdites boucles,
  • Les solutions ont été standardisées et sont régulièrement auditées pour en assurer la pérennité.

Plus un système est simple, plus il est robuste. En ce sens, le système de cartes imaginé autrefois chez Toyota est très facile à comprendre par tous.

Le kanban est une méthode VISUELLE. Elle permet de savoir d’un seul coup d’œil ce qui se passe dans l’atelier en termes de flux et d’encours. Or, quand les signaux sont électroniques, ils ne sont généralement visibles qu’en consultant un écran que seules quelques personnes sont autorisées à utiliser. Quand bien même l’accès est libre, encore faut-il savoir comment y accéder.

J’ai récemment été confronté à une situation où le chef d’un projet proposait et tenait à faire déclencher les appels kanban à l’aide de pistolets-scanneurs qui seraient utilisés par les caristes pour déclencher les appels en scannant le code-barres des emplacements vides qu’ils rencontreraient au cours de leurs tournées avec leur petit-train. Outre le fait que le déclenchement n’est pas, dans ce cas, immédiatement associé à une consommation , le problème d’une telle solution est qu’elle nécessite du temps et de l’argent pour être mise en place. Alors qu’un système avec des cartes peut être mis en place en quelques jours dans le cadre d’un chantier kaizen.

Certains me considèrent sans doute comme un spécimen attardé de la génération X, complètement réfractaire aux technologies nouvelles… non, je ne suis pas réfractaire aux technologies nouvelles : je suis tout à fait favorable à leur utilisation pour autant qu’elles apportent une réelle valeur ajoutée par rapport à un système manuel. Or, les arguments généralement avancés me convainquent rarement d’une réelle valeur ajoutée. Pour cela, il faut d’abord exploiter une solution manuelle pendant plusieurs mois pour éventuellement identifier les améliorations qu’une solution « technologique » pourrait apporter.

On peut aussi raisonner en considérant qu’il est encore plus robuste de se passer de cartes et d’utiliser les bacs / caisses / conteneurs en tant que signaux. Dans certains cas, c’est en effet une solution intéressante. Je lui trouve cependant plusieurs désavantages par rapport aux cartes :

  • Ici aussi, on avance souvent l’argument que cela évite de perdre les cartes, qu’il est plus difficile de perdre un bac de pièce qu’une carte… J’ai expliqué plus haut comment l’appropriation de la méthode est le meilleur garant de la rigueur des opérateurs. S’ils ne s’approprient pas le principe des signaux donnés par les bacs, le système sera défaillant de toute façon…
  • Dans beaucoup de situations, les bacs ne permettent pas de visualiser de façon aussi commode l’accumulation des kanbans vers la ressource amont : il est plus difficile de matérialiser les seuils et la plus grande surface utilisée par les bacs ou conteneurs peut rendre la visualisation d’ensemble plus délicate. Je réserve cette solution pour des kanbans génériques.
  • Enfin, les cartes sont particulièrement appropriées à l’utilisation de séquenceurs (boîtes heijunka), ce qui est beaucoup plus difficilement envisageable avec des bacs ou conteneurs. Même s’il n’est pas toujours judicieux d’adopter d’emblée le lissage du flux quand on commence à s’approprier le principe du flux tiré, il faut penser un peu plus loin et se dire qu’on aura vraisemblablement besoin de ces techniques à moyen terme. Autant donc adopter une forme de signal – la carte – qui permettra de les mettre en œuvre.

En conclusion, je vous propose de retenir deux principes fondamentaux lors de vos réflexions à propos de la méthode kanban :

  • La clé de la rigueur est l’appropriation de la méthode par ceux qui doivent l’utiliser. Quand ils sont convaincus de son bien-fondé, ils font tout pour l’exploiter avec rigueur. Ce qui ne dispense pas de mettre le système sous contrôle par la mise en place de standards qu’on auditera régulièrement pour assurer la pérennité du système.
  • La simplicité est le meilleur gage de robustesse.

5 réactions sur Quel Système d’Information pour vos boucles kanban ?

  • Jean DG dit :

    Bonjour Xavier,
    Merci pour ton article que je partage.
    J’ajouterai que toute solution informatique conduit parfois « à couler dans le bronze » une solution. Je veux dire par là que toute évolution ultérieure risque de ne pas être possible : une modification peut être chère et il n’y a pas de budget, ou être reléguée à la fin d’une longue liste d’attente, ou on ne sait plus qui l’a fait et comment le faire évoluer et puis « Touche pas, cela marche! Bref cela stoppe l’amélioration continue et la flexibilité est impossible.
    N’oublions pas un autre acronyme cher à un de mes anciens professeur (en fait plutôt un industriel) : KISS = Keep It Simple Stupid !

  • Christophe B. dit :

    Rei Xavier,

    A chaque fois que je lis tes articles, et que je les diffuse, un proverbe asiatique me vient : « Quand un sage montre la Lune, les sots ne regardent que le doigt ».

    Alors, pourquoi ce qui devrait rester un simple uchi-komi se transforme t’il en un perpétuel Randori Tate ? (Ca c’est pour mon ancien prof de Judo…)

    Après être passé par des services de planification et d’amélioration continue, je travaille maintenant dans la dématérialisation et l’automatisation des processus (Quel SCANDALE !).

    Je passe donc mes journées à expliquer que l’automatisation doit se faire après une simplification et une standardisation du/des processus, et que par conséquent, on doit automatiser des choses simples permettant de dégager du temps pour en simplifier et en standardiser d’autres, et ainsi de suite. L’idée sous-jacente étant qu’un processus très simplifié ne nécessite finalement plus d’automatisation…

    Pour moi, la principale cause est que l’entreprise ne considère pas l’investissement humain comme une autre ressource. On sait que le coût d’une machine seule ne définit pas son coût de son fonctionnement future ; on n’hésite pas non plus à faire évoluer une machine ou à en changer s’il le faut. C’est rarement le cas sur la Ressource Humaine.

    Il y a donc pour moi 3 changements à mettre en œuvre :

    1. Le recrutement qui devrait reposer sur l’identification du Bon Sens d’une personne au détriment des connaissances et de l’expérience, car in fine, les SI sont batis par ces mêmes personnes.

    2. Le compagnonage des personnes avec un « Sensei » afin de développer un apprentissage continue des personnes et montrer l’exemple car même si beaucoup de personnes « connaissent » les bonnes pratiques, finalement moins de personnes les ont vu en œuvre et encore moins ont eu à les mettre en œuvre, si bien que ces bonnes pratiques sont trop souvent considérés comme une simple théorie ou un mythe pour son entreprise.

    3. L’implication et la responsabilisation des managers dans les(leurs) opérations afin que ceux-ci identifient et assignent les améliorations à apporter.

    Enfin bref, rien de nouveau sous le soleil…qui tarde à arriver cette année !

    A bientôt.

    Christophe B.

    • Xavier Perrin dit :

      Merci Christophe pour ces allusions à mon lointain passé de judoka qui m’a donné le plaisir de te connaître à un âge où tu n’imaginais sans doute pas nous parler de tels sujets ! (moi non plus d’ailleurs!!)
      Je trouve le troisième de tes points essentiel : « L’implication et la responsabilisation des managers dans les(leurs) opérations ». Je pense même que cela va m’inspirer un prochain article. A bientôt !

  • Michel GAVAUD dit :

    Bonjour,

    Les promoteurs des SI à tout crin sont les mêmes qui disent « pourquoi faire simple, quand on peut faire compliqué? ».
    Toutes les anomalies citées par Xavier sont autant d’opportunités d’amélioration diagnostiquées le plus souvent par ceux qui peuvent les mettre en place et non par quelque système informatique localisé on ne sait où.

    Merci Xavier pour ces graines de bon sens avec l’espoir qu’elles germeront dans la tête de tes lecteurs !

  • BOMY dit :

    Lire les textes de Xavier nous apporte souvent une félicité – intellectuelle – dans un bain de pragmatisme.
    Conclure aujourd’hui sur le mot SIMPLICITE est d’une grande hardiesse , face aux super outils informatisés.
    Rappelons nous au passage, que l’intelligeance artificielle est démunie devant la stupidité naturelle.

    Cela me permets de replacer mes 3 mots clés : Cohérence , Rigueur et Simplicité (CRS)qui peinent à se substituer dans bien des entreprises à Co-errance, Système D et Usine à Gaz.

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