Quand on n’a qu’un marteau, tous les problèmes deviennent des clous…

Publié le 29 septembre 2012

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

L’approche lean, dont il est souvent question sur ce blog, est maintenant considérée comme incontournable pour la compétitivité de nos entreprises. Dans le même temps, les critiques à son égard sont de plus en plus nombreuses (voir mon article « Lean : le retour du taylorisme ? »). On observe souvent des désillusions lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur des objectifs, ou bien qu’ils ne sont pas pérennisés. Parfois encore, alors qu’on présente l’approche lean comme centrée sur les hommes, son déploiement se fait à leur détriment, dans le seul but d’améliorer la compétitivité à court terme. Ces points étant largement traités par ailleurs (Management de projet, conduite du changement, pérennisation…) je ne les traiterai pas ici.

La citation d’Abraham Maslow que j’ai choisie en titre de cet article – Quand on n’a qu’un marteau, tous les problèmes deviennent des clous – résume parfaitement de mon point de vue une cause fréquente, bien que rarement évoquée, des désillusions qui font suite à la mise en œuvre de certaines démarches de type lean. De quoi s’agit-il ?

Bien souvent, les projets ou plans d’actions lean sont déployés en tant que finalité. Une façon évidente de le constater est d’observer comment ces projets sont initiés. Exemples :

  • Tel manager a suivi une formation ou assisté à une conférence qui l’a convaincu de l’intérêt de la démarche pour son entreprise : réduction des encours, réduction des délais, amélioration du taux de service, amélioration de la productivité… Il s’est alors efforcé de convaincre sa direction d’adopter ces pratiques.
  • Tel autre a entendu parler via son réseau d’améliorations de performance spectaculaires obtenues avec un projet lean, mené avec succès grâce à l’accompagnement d’un organisme de conseil (le cabinet machin-lean, à moins que ce ne soit lean-truc).
  • A telle entreprise, un donneur d’ordre important a « fortement conseillé » de mener un projet lean pour redresser une performance de livraison inacceptable…

Un projet / chantier lean est donc lancé. Une équipe est constituée, accompagnée par un expert. On procède à une analyse des produits et des process afin d’identifier les flux de valeur. Un flux de valeur pilote est choisi. On décrit sa situation actuelle en traçant une VSM. Les opportunités d’amélioration sont identifiées et bientôt la VSM future est tracée. Le plan d’action est rondement mené et on ne tarde pas à observer de spectaculaires améliorations de la performance : réduction du temps de passage et des encours, amélioration du taux de service, gains de productivité. De l’enthousiasme suscité par le succès du chantier pilote naissent d’autres chantiers…

Et pourtant, il arrive souvent que, les mois passant, la performance se dégrade de nouveau alors que tout semblait si bien fonctionner. Le doute apparaît. Face à la performance dégradée, sous la pression des clients insatisfaits, on oublie les standards qu’on s’était pourtant promis de respecter à tout prix. Les « urgences » prennent le pas sur les priorités données par les kanbans, qui avaient pourtant permis de stabiliser les flux… Le « mode pompier », qu’on avait réussi à abandonner grâce à la stabilité créée par le lissage, les standards et les temps de passage maîtrisés, fait son grand retour… On se dit finalement avec amertume que le lean, ce n’est pas si génial que ça…

Où est l’erreur ?

L’erreur est d’avoir d’abord pensé à la démarche (le marteau), avant d’avoir fait un diagnostic. Autrement dit, d’avoir choisi le marteau avant de savoir si on aurait des clous à planter, des vis à visser ou des trous à percer. La démarche lean n’est pas un outil universel capable de résoudre tous les problèmes.

Un dysfonctionnement récurrent des entreprises qui souffrent de faiblesses en matière de flux (faible taux de service, encours élevés, délais longs) est la déficience de leur système de planification. Le processus PIC n’existe pas, ou existe seulement partiellement et consiste uniquement à réviser les prévisions commerciales. Le PDP est compris comme étant le carnet de commande… Les paramètres du calcul des besoins nets n’ont pas été révisés depuis bien longtemps. D’ailleurs, on ne sait plus très bien comment ça marche… La gestion d’atelier consiste à chasser les manquants et définir les urgences du jour.

Engager une démarche lean dans un tel contexte est voué à l’échec. Je devrais dire, engager seulement une démarche lean est voué à l’échec. Cela ne veut pas dire qu’on ne doit pas commencer à déployer certains fondamentaux de lean : faire évoluer les indicateurs de performance, réduire les encours, créer / réviser les standards, instaurer ordre et propreté durable, définir la valeur, identifier les flux de valeur. Mais la priorité est de rétablir / mettre en place un processus de planification digne de ce nom. Or, pour cela, il faut disposer des compétences appropriées. Il convient donc de s’assurer que le cabinet machin-lean ou lean-truc possède les bons outils et pas seulement un marteau…


4 réactions sur Quand on n’a qu’un marteau, tous les problèmes deviennent des clous…

  • Louis LEGRAND dit :

    Bonjour,
    Je suis très « Fan » de tous les articles qui viennent enrichir les différents blogs dédiés au « Lean », et celui ci encore une fois nous parle de la démarche sous un aspect un peu novateur (Le marteau…)et nous donne de nouveaux angles de vision de cette formidable aventure que peut et que doit être le Lean.
    Tu mentionnes au début de l’article que la démarche Lean essuie de plus en plus de critique et je voudrais rebondir sur ce point. Pour comprendre l’état d’esprit des personnes critiques, il suffit de se mettre a leur place: Ils ne connaissent pas le concept – On leur explique que la clé c’est le pragmatisme et le bon sens et ils découvrent des articles expliquant qu’il faut faire comme cela mais en n’oubliant pas ceci sauf si on se trouve dans telle situation, qu’on ne peut pas s’en sortir sans tel ou tel indicateur ou sans avoir réduit tel ou tel stock etc…. Certains écrits laissant entendre que l’échec peut être la faute du consultant!!!! et que les outils ne servent pas a ce que l’on croit….
    Alors que dire a un patron de PME/TPE qui doit répondre a un appel d’offre émanant d’un grand donneur d’ordre, qui va fatalement lui demander d’être performant en terme de suivi des délais de livraison, de gestion des modifications, du traitement du SAV etc…. ?
    Pour moi la solution est la mise en place de la démarche même si cela entrainera des échecs, des loupés et autres, mais la motivation du directeur et des employés autour de cette opportunité fera tomber bien des barrières et oui on se trompera…
    LL

  • Stéphane dit :

    Je partage à 100% ta vision ! Et je me demande si certains ne confondent pas la masse avec le marteau !!!!
    Aujourd’hui la pépite qu’est le Lean est trop souvent très mal approchée.
    La maille du tamis est mal calibrée et beaucoup de cabinets confondent l’idéal avec l’analyse!!! Je te fais un tour dans l’atelier, je te fais une approche par la solution avec un modèle qui soit disant marche à tous les coups et quand tu lances le sujet 6 mois d’études s’écroulent car tu as tout simplement mal effectué ton étude des sols et tu te rends compte que les sols sont du sable!! Et sans stabilisation de l’amont, l’aval s’écroule !!! Et tu recommences … Certains trouvent ça normal et vont jusqu’à appeler ça l’amélioration continue… moi j’appelle ça du gâchis!!! En deux mots sans diagnostique sérieux, sans approche terrain poussée, c’est à dire avec l’homme, rien ne pourra se construire de façon durable….
    C’est juste du vécu, rien de très académique mais c’est tellement douloureux pour les équipes qu’il faut vite revenir à certains fondamentaux !

  • Olivier CARRE dit :

    Comme tu le sais Xavier, tu prêches un convaincu sur ce sujet. Il ne faut pas confondre effet de mode avec l’une des 4 boites à outils d’optimisation du fonctionnement d’une entreprise. Encore faut-il savoir qu’il y en 4, de connaître les fondamentaux de chacune d’elle et de les mettre en œuvre dans un ordre logique lorsque le niveau de maturité des processus en place le permet. Tu donnes l’exemple de la mise en place de l’approche Lean avant de maîtriser les basiques de MRPII, exemple malheureusement courant dans les PME / PMI. Combien de grandes sociétés se lancent dans l’approche 6 Sigma sans un niveau de maturité suffisant au niveau de MRPII ou du Lean ? Pour certains directeurs / dirigeants, toutes ses bases sont acquises depuis longtemps. Quand on regarde côté planification, le nombre d’OF déclarés « en retard » car débutant dans le passé, on revient les pieds sur terre. Changer les mentalités pour enraciner les basiques à tous les niveaux d’une société est un travail de longue haleine et en aucun cas un effet de mode. Comme la mode, une approche couplée à une vision à court terme est éphémère …

  • BOMY dit :

    Bonjour Xavier
    Une fois de plus, tu tapes dans le mille !
    On ne peut pas sérieusement et durablement améliorer un système que l’on ne maîtrise pas.
    La première étape pour une amélioration permanente et pérenne est bien la maîtrise des flux; à commencer par les flux d’informations.
    La performance flux s’obtient, pour moitié, avec une bonne gestion de la demande (ferme et prévisionnelle). L’autre moitié relève du « Lean ».
    Il suffit de commencer par la bonne moitié !
    JMB

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