Comment réussir l’implémentation d’un logiciel d’ordonnancement ?

Publié le 21 mai 2012

Par Xavier Perrin

Voilà une question qui m’est posée de façon récurrente et m’amène à répondre on ne peut plus simplement : « passez-vous-en ! »

Si votre entreprise a mis en œuvre et exploite un solide processus de planification, qui couvre le plan stratégique d’entreprise, le PIC, le PDP, le CBN et prend en charge la planification des capacités. Si vos flux de valeurs ont été identifiés, que vous avez réduits les obstacles à leur écoulement, que vos opérations sont tirées depuis la demande et que l’amélioration continue est votre préoccupation quotidienne : passez votre chemin, cet article ne vous concerne pas. En effet, vous connaissez déjà les conditions qui permettent d’exploiter un tel outil. Vous êtes d’ailleurs peut-être même arrivés à la conclusion que vous n’en avez pas besoin !

Pour tous ceux qui n’ont pas cette chance, implémenter un outil d’ordonnancement est la dernière chose que vous devez envisager…

Un collègue, convaincu comme moi que la question des flux doit d’abord s’envisager sur le long terme et le moyen terme, a reçu cette réponse d’un dirigeant de PME qu’il essayait de convaincre : « Trop théorique, nous c’est le concret et le fonctionnement de l’atelier qui nous préoccupe »… Lequel dirigeant attend d’un outil d’ordonnancement « qu’il lui permette de connaître à tout instant et en quelques clics la situation des OF pour pouvoir répondre aux relances de ses clients »… On peut légitimement s’interroger sur la réelle préoccupation de ce dirigeant pour le fonctionnement concret de son atelier ! Ce qu’il décrit comme l’outil d’ordonnancement idéal n’a en fait rien à voir avec un outil d’ordonnancement, dont la vocation n’est certainement pas de tracer l’avancement de la production. Mais les clients de cette entreprise se contentent peut-être d’un taux de service médiocre…

Ce point de vue, même partagé par mon collègue, ne répond néanmoins pas à sa question : que peut-on proposer à un tel dirigeant de PME, qui, soit dit en passant, raisonne comme la plupart de ses confrères, pour améliorer le fonctionnement « concret » de son atelier ? Si je réponds sans hésiter qu’il peut se passer d’un outil d’ordonnancement ce n’est pas parce que de tels outils sont défaillants ou inefficaces. Mais ils sont inutiles pour les entreprises qui n’ont pas la maturité de les utiliser. Pour ces entreprises l’investissement en licences, en paramétrages et en création de données se traduit rarement par une amélioration de la performance de production. Voilà pourquoi, dans de telles situations, il est judicieux de faire l’économie de telles solutions. Mais que faire alors ?

Je propose une solution très économique et simple à mettre en œuvre. Certes, elle ne résout pas le problème de l’absence de planification à long et moyen terme qui devra nécessairement être abordée par ailleurs. Mais elle permet de franchir une première étape vers la maturité qui permettra à terme de bénéficier, si cela s’avère nécessaire, d’un « vrai » outil d’ordonnancement.

Si notre dirigeant de PME a tant de mal à trouver les informations qui peuvent lui permettre de répondre à ses clients… c’est qu’il y a manifestement beaucoup trop d’ordres de fabrication (OF) en cours dans son atelier. Le travail des personnes chargées de « l’ordonnancement » dans ce contexte consiste essentiellement à « chasser » les OF. Les encours élevés contribuent d’autre part à rallonger les délais et à les rendre d’autant plus aléatoires… d’où la préoccupation de disposer d’un outil pour les tracer.

Ce constat permet de poser le problème différemment : comment faire pour limiter le nombre des OF en cours afin de réduire les délais, de réduire leur variabilité (et donc d’améliorer leur fiabilité) tout en permettant aux chasseurs d’OF de faire le véritable travail d’ordonnancement qui leur est confié ?

L’action la plus urgente à mettre en place est de mesurer les encours, le débit de production et d’en déduire les temps de passage. La façon la plus simple et la plus rapide de mesurer les encours est de compter, à intervalle fixe (tous les jours de préférence) le nombre d’OF en attente devant chaque centre de charge. L’idéal est que cette comptabilité soit tenue par les opérateurs eux-mêmes, voire par les agents de maîtrise. C’est la meilleure façon de leur apprendre à comprendre cette notion essentielle de la gestion d’atelier que représentent les encours et les temps de passage. Le débit de production est représenté par le nombre d’OF réalisés chaque jour par chaque centre de charge. C’est aussi une information qui peut être recueillie manuellement sur le terrain. Le temps de passage moyen de chaque centre de charge pourra être calculé facilement en divisant le nombre d’OF en cours par le débit moyen pour un nombre de périodes de référence.

Maintenant que les encours sont mesurés il devient possible de les réduire, et de réduire du même coup les délais et leur variabilité. La solution pour cela est d’une grande évidence : il faut veiller à lancer un nombre d’OF plus faible que le nombre d’OF terminés ! Ce principe fondamental est décrit depuis quelques décennies maintenant : il a pour nom « input / ouput control », « pilotage des flux » ou encore DBR (Drum-Buffer-Rope) dans le cadre de la Théorie des Contraintes.

En adoptant de telles pratiques vous porterez un nouveau regard sur votre problématique d’ordonnancement. Vous saurez affiner ces principes en utilisant une unité de mesure plus appropriée que le nombre d’OF, comme par exemple le nombre d’heures standard. Vous et vos collègues aurez acquis une compréhension approfondie des flux de vos ateliers qui vous permettra de préciser votre besoin en outil d’ordonnancement. Vous serez alors capables d’échanger efficacement avec les éditeurs qui proposent de tels outils… ou vous aurez identifié d’autres voies d’amélioration qui vous permettront de vous en passer !


5 réactions sur Comment réussir l’implémentation d’un logiciel d’ordonnancement ?

  • Gonin-Lanès dit :

    Bonjour Xavier,
    Toujours frappés au coin du bon sens et les pieds sur terre tes articles!
    Lorsqu’on a mis en place les MRP2 et ses 5 niveaux, après le CBN, il y a l’exécution, et, comme son nom l’indique,exécuter, c’est agir: on a les pieds dans l’atelier, et c’est là que les ennuis concrets commencent. Comment y voir clair? Je répondrai par du management visuel (attention, chaque mot est important: Manager et Voir).
    Néanmoins, il m’est arrivé de rencontrer des situations très complexes où tout ne se déroule pas dans l’atelier: de nombreuses opérations sont sous-traitées à l’extérieur (et ces sous-traitants n’ont pas 100% de taux de service). Les ruptures de flux sont alors fatales à l’écoulement et c’est la valse des priorités dans l’atelier.
    … C’est le moment où l’exécution reboucle avec la stratégie: analyser et traiter ces sorties de flux. Personnellement, je ne vois qe 2 issues à cette difficulté d’opérations externalisées: faire de la sous-traitance in situ et/ou internaliser les moyens. Mais la tentation est forte d’utiliser un logiciel d’ordonnancement; même si le plus efficace des logiciels d’ordonnancement ne saurait apporter une solution. Un logiciel n’est pas un processus décisionnel, au mieux il permet d’y voir un peu plus clair pour décider…mais ce ne sera qu’une décision de pompier, c’est-à-dire ponctuelle et qui ne traitera pas de répétitivité et de causes racines. En somme, c’est plus un piège pour mettre une personne derrière un bureau (lire isolée du terrain) pour gérer des problèmes quotidiens de planification et de charge qu’un moyen d’améliorer l’écoulement des flux, la polyvalence, la résolution des problèmes, tous ces éléments de vie et d’action qui, eux, permettent de savoir où on en est et comment réagir pour livrer à l’heure.

  • Olivier CARRE dit :

    Malheureusement, on constate un marketing agréssif des éditeurs de ce type de logiciel avec force présentation en couleur et discours adhoc. Ces logiciels sont vendus très chers. C’est la solution « miracle » à tous les maux des PME en lien avec les marchés de petites séries. Il est vrai que nombreuses sont ces PME qui ne pilotent pas leurs ateliers avec des outils structurés comme l’input/output control. La difficulté de ces ateliers de type job-shop consiste à tenir des délais planifiés par leur GPAO ou ERP tout en maitrisant les aléas qui ne manquent pas de se produire. Et oui, Newton et Murphy sont des compagnons récurrents dans l’atelier. Pour cela, il faut tout d’abord donner au système de planification des données réalistes = une capacité démontrée, des temps d’exécution permettant le calcul d’une charge réaliste et surtout des temps de cycle basés sur la mesure des files d’attente devant les postes de charge. Ensuite, il faut maitriser ces files d’attente autour de la valeur cible avant même de chercher à les optimiser en tendant les flux. Pour cela, il faut un suivi terrain à la journée (voir à la demi journée) et gérer les aléas en équilibrant les OF en retard avec les OF en avance. Seul le savoir faire d’un patron d’atelier qui connait ses moyens, les compétences de ses opérateurs (souvent pointues et peu polyvalentes) peut le faire en temps réel. Chercher à l’expliquer à un ordinateur certe puissant mais peu intelligent et encore moins flexible est une perte de temps et donc un gaspillage de plus. J’utilise souvent l’analogie avec l’hydraulique pour l’expliquer aux patrons de PME et la bouteille d’eau au dessus de l’évier leur permet de revenir les pieds sur Terre.

  • Xavier Perrin dit :

    Le kanban générique évoqué par Jean-Marie est une solution particulièrement efficace pour mettre en oeuvre le principe DBR et je l’utilise souvent: on associe des cartes aux OF pour relier le centre de charge qui réalise la première opération au centre de charge défini comme le Drum (celui qui donne le rythme).

  • Cedric Stien dit :

    Xavier, tu m’as aussi fait très peur …

    Chez e2v, nous sommes en ce moment en train de mettre en place un ordonancement selon la notion de DBR « compétences ». Bien évidement pas de logiciel d’ordo.
    Comme nous sommes en production de très petits lots (entre 10 et 200 pièces max) avec une grande variété de produits et de métiers dont la plupart font appel a des compétences humaines, nous avons besoin de gérer très finement nos besoins en polyvalence.

    Pour assurer des Temps de cylce courts, nous devons aussi nous assurrer que la répartition de notre encours est aligné avec la répartition de nos compétences dans l’atelier…

    La vision commune créé par ce DBR compétence permet aussi de s’aligner sur une vision commune de ce qu’il y a faire, et ainsi d’augmenter l’autonomie et la motivation des acteurs.

    cédric

  • BOMY dit :

    Franchement, en lisant le titre, j’ai eu un moment de stupeur. Xavier aurait-il viré sa cuti ?
    Ouf, la lecture rassure à la première phrase !
    Sur le même sujet on pourra faire avec intérêt un tour de POLCA (Paired-cells Overlapping Loops of Cards) afin d’ordonnancer visuellement : « POLCA makes effective use of capacity by ensuring that upstream cells work on jobs that go somewhere- Instead of jobs that end up in bottlenecks ».
    Cf. APICS Magazine March/April 2012. A raprocher du Kanban générique proné par Bill Belt il y a bien des années…

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