Lean : le retour du taylorisme ?

Publié le 24 décembre 2011

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

L’approche lean est de plus en plus diffusée… pour le meilleur et pour le pire !

Certains parlent d’effet de mode et ils n’ont pas tort. La lean mania a pour mérite de favoriser le débat et, inévitablement, on entend et on lit de plus en plus souvent des propos très critiques, voire carrément négatifs au sujet du lean.

De tels propos ne sont pas nouveaux. Dès 1972, dans Toyota, l’usine du désespoir, Satoshi Kamata, célèbre journaliste japonais, décrivait son expérience comme ouvrier pendant 5 mois dans une usine de Toyota. Le titre de son livre ne laisse pas de doute sur la façon dont il a vécu cette expérience ! Plus récemment, en 2008, Eiji Kobayashi, dans The truth about Toyota, dresse un tableau plus nuancé du Système de Production Toyota, mais néanmoins moins idyllique que la majorité des ouvrages qui idéalisent le TPS. Encore plus récemment, c’est un article publié sur le site de Rue89 (Rue89Eco) le 21 juillet de cette année, La méthode « lean », le retour du pire travail à la chaîne qui propose là aussi une lecture particulièrement critique du lean présenté comme une régression pour les employés de nos usines.

Personnellement, je trouve très sain que de tels propos existent, et je vous conseille de les lire attentivement. Bien entendu, il faut les lire avec distance et circonspection… comme on doit le faire pour la grande majorité des ouvrages sur le sujet, en particulier quand ils présentent le lean comme un idéal !

Ce que ces auteurs dénoncent doit être entendu, et ce serait une grave erreur que de penser que ces personnes se trompent.

Comment expliquer un tel décalage entre les promesses du lean, décrit aujourd’hui comme une approche incontournable, et la perception qu’en ont certaines personnes ?

Une première réponse est sans doute que les premiers en parlent sans l’avoir vécu autrement que depuis leur bureau, alors que les seconds le mettent en pratique tous les jours au gemba (sur le terrain) !

Cette réponse étant un peu simpliste, je propose de creuser un peu plus le sujet. Quand on présente l’approche lean on insiste pour mettre en évidence que les personnes doivent être placées au cœur du système : sans elles, pas de lean. On insiste par ailleurs sur le fait que l’amélioration continue n’est pas possible sans le respect des personnes, indispensable à l’obtention de leur engagement à faire progresser le système de production. Or, c’est une grave erreur de penser que le fait de placer les personnes au cœur de la préoccupation de l’entreprise relève d’une approche managériale. Une telle posture relève de philosophie, et elle porte un nom : humanisme. Le dictionnaire (Larousse 2009) définit l’humanisme comme « une position philosophique qui met l’homme et les valeurs humaines au dessus des autres valeurs ». Quand on observe attentivement ce que met en avant l’approche lean, tant dans les 5 étapes de Womack et Jones que dans « la maison Toyota », l’humain n’est pas abordé. La maison Toyota est une représentation symbolique : elle s’appuie sur des fondations, et deux piliers (juste-à-temps et jidoka) supportent le toit sur le fronton duquel est inscrit le but du système de production : qualité la plus élevée, coûts les plus bas, délais les plus courts. Les mots « homme », « être humain » ou « personne » ne sont jamais employés. Convaincus que la place de l’homme dans l’entreprise est perçue différemment par l’approche lean, en opposition à la vision taylorienne de l’homme au service de l’entreprise, certains auteurs ajoutent un troisième pilier entre les deux premiers sur lequel on trouve des expressions telles que : « culture de l’amélioration continue, respect pour les personnes, sécurité, motivation… ». Comme on le remarquera, le respect des personnes est envisagé comme un pilier, donc un moyen, pour atteindre des objectifs de performance d’entreprise (qualité, coûts, délais).

Nous avons démontré que l’approche lean n’est pas une approche humaniste. Le problème, c’est que sans la nommer comme telle, c’est bien comme cela qu’elle est présentée : comme une approche qui met l’homme au cœur de l’entreprise, au centre de la maison Toyota. Nous ne devons donc pas être surpris quand des employés expriment un décalage évident entre ce qu’ils vivent et ce qu’on leur annonce ! Dans la vision taylorienne, on les considérait comme une ressource (main d’œuvre, travail) au service de l’entreprise. Avec l’approche lean, on les considère comme une ressource humaine, dotée d’un cerveau générateur d’idées pour l’amélioration continue certes, mais toujours au service de l’entreprise !

Faut-il rester sur cette vision plutôt cynique de l’entreprise ? Certainement pas. Depuis toutes ces nombreuses années que j’ai passées dans des usines, j’en ai rencontré où manifestement, pour leurs dirigeants, les personnes sont véritablement et sincèrement la plus grande richesse de leur entreprise. En faisant du lean ou pas. A l’inverse, je connais de belles références de sites lean où les dirigeants ont une vision totalement utilitariste de leurs employés.

L’humanisme n’est pas une approche managériale mais une « position philosophique ». Cette posture, certains dirigeants l’ont, d’autres pas. Le lean n’a rien à voir là dedans. Plus le lean sera présenté comme une approche centrée sur l’homme, plus on s’exposera à des déconvenues quand les entreprises qui l’adoptent n’ont pas choisi de placer le respect des personnes au centre de leur préoccupations.

Comment devrions-nous alors penser les relations entre les dirigeants et acteurs de l’entreprise ? Une piste a été décrite par mon ami Jean-Claude de Crescenzo, sociologue, dans l’article qu’il a coécrit avec Hugues Sylvestre , Univers stratégique du dirigeant, univers stratégique des acteurs : la performance comme espace de médiation, que vous avez peut-être déjà lu sur mon site.


8 réactions sur Lean : le retour du taylorisme ?

  • Manu dit :

    Bonjour Xavier,

    On est bien d’accord du moins nos idées convergent vers le même endroit, simplement vous parlez de « posture » alors que j’emploie « attitude personnelle ». Je pense qu’on emploie ces notions pour décrire la même idée (quand un vendeur nous vend un outil, il ne nous impose pas la manière de s’en servir, éventuellement il nous conseille).

    Tout dépend sous quel angle on se place, si on considère que le Lean est la mise en place et l’application d’outils, méthodes, principes, alors on se retrouvera devant un choix à faire (ce choix à faire est « dû au » / « possible de par le » mode de management qu’on a choisi d’appliquer, voir plus loin); une « posture » ou « attitude personnelle » à adopter : pour résumé « avec respect » ou « sans respect ».
    Si on considère que le Lean n’est pas seulement la mise en place et l’application d’outils, méthodes et principes, que le Lean est un mode de management qui va au-delà de la simple utilisation d’outils, méthodes et principes alors il sera nécessaire de revoir entièrement nos modes de raisonnement pour ne pas dire de management (d’une activité).
    On voit bien que nos modes de management (en occident par rapport à chez Toyota pour ne citer qu’eux) bien que découlant des mêmes travaux (leur origine étant les travaux de Frédéric Taylor sur le management scientifique) sont finalement bien différent dans leur concept et dans leur application (notamment sur la relation « penseur » – « réalisateur »).
    Si on applique le mode de management de Toyota (pour résumé pas de scission entre les « réalisateur » et les « penseurs »), on n’aura sans doute pas la « posture » ou l’ « attitude personnelle » a adopté puisque les « réalisateurs » seront intégrés et impliqués dans la démarche. Là où éventuellement on a un choix aujourd’hui (avec « respect » ou « sans respect ») de par le mode de management qu’on applique, demain si nous changeons de mode management (pour appliquer le même que Toyota) peut être qu’on aura plus ce choix à faire, du moins il sera peut être induit par le mode de management appliqué.

    Donc « penser faire du Lean » au sens « Toyota » du terme (car le Lean se veut être une description du TPS) en mettant simplement en place et en appliquant des outils, méthodes, principes sans revoir le mode de management ou sans appliquer le mode de management Toyota est purement « utopie » pour ma part ?
    Après, certains pensent également qu’il est possible d’adopter deux modes de management : (faire cohabiter les deux modes de management dans une même organisation) un pour l’activité « Lean » et un pour l’activité « quotidienne » (je ne sais pas la qualifier, on va dire un peu comme la « Qualité » ou « l’Environnement » pour certains, une organisation qui gère la Qualité et une organisation qui gère l’activité de tous les jours, souvent il existe des organisations différentes bien qu’on parle de systèmes intégrés). On en voit aujourd’hui les conséquences.

    Donc finalement, quand on critique le « Lean », que critique-t-on ? Le Lean « outils / méthodes / principes » ? Peut-on comparer ce Lean avec des méthodes ou modes de management et surtout dire qu’il a des impacts sur la santé (quand on voit qu’au fond on n’a rien changé au mode de management en soi) ?

    Ou le Lean « mode de management » ? Les cas de transformations « Lean » au niveau du mode de management doivent être beaucoup plus rares et est ce ceux-là qui sont pris dans les différentes études ?

    J’alerte juste sur le fait qu’il faut se méfier et qu’il ne faut surtout pas se tromper de cible.

    Cordialement
    Manu

  • Xavier Perrin dit :

    Merci Manu pour cet « avis personnel » que je trouve très pertinent.
    J’ai moi-même eu l’occasion d’approcher la culture des japonais par la pratique des arts martiaux et du judo en particulier. J’obtenais ma « vraie » ceinture noire (pas celle du lean !) en 1978. Voir à ce sujet mon article intitulé « sensei ».
    L’esprit des arts martiaux, le bushido, place effectivement le respect de la personne au premier rang de ses principes (encore qu’on puisse s’interroger sur la signification du mot respect dans le bushido quand il s’agit de décapiter l’adversaire !). Le bushido imprègne toujours la culture japonaise. Peut-être moins ou différemment aujourd’hui qu’à l’époque de l’émergence du TPS. D’où la parole de Taiichi Ohno que vous citez. Néanmoins, si cette posture imprègne bien le management de Toyota pour des raisons culturelles, par la façon dont ses dirigeants ont interprété la pensée de Taylor, il s’agit bien d’une posture managériale plus que d’une composante du système de production : c’est sans doute pour cette raison qu’elle n’est pas formulée explicitement dans la description du TPS (La fameuse maison Toyota).
    Le problème rencontré dans de nombreuse entreprises occidentales est que l’interprétation par leurs dirigeants de la pensée de Taylor les a amené à distinguer deux catégories d’employés : ceux qui pensent (les cols blancs) et ceux qui exécutent (les cols bleus). Et bien souvent, ils ont intégré la pensée lean sans changer fondamentalement leur façon de penser, qui est plutôt éloignée de celle de Taiichi Ohno. D’où les malentendus que j’évoque dans mon article.

  • Manu dit :

    Bonjour à tous,

    Tout d’abord j’aimerai savoir de quel « Taylorisme » on parle…
    Du « Taylorisme » tel que imaginé et pensé par Frédéric Taylor et provenant de ces travaux sur le management « scientifique » ou du « Taylorisme » interprété et pratiqué en occident (notamment par les « américains » qui ont été les premiers à mettre en pratique ce qu’ils en avaient interprété ou ce qu’ils en avaient choisi de retenir).
    D’autre part il me semble que Toyota a été accueilli aux États-Unis au tout début de leur activité dans l’automobile pour voir les grands constructeurs américains (voir comment ils faisaient, de quoi ils s’inspiraient, etc.). Ils se sont aperçu que les grands constructeurs américains, à l’époque, s’inspiraient fortement des travaux de Frédéric Taylor, donc ils s’en sont inspirés également, mais ils n’ont pas choisi de mettre en application la même interprétation de ces travaux ou du moins ils en ont réalisé une autre interprétation (notamment la grosse différence d’interprétation est la relation entre les « penseurs » et les « réalisateurs »).
    Donc le Lean est bien pour moi « une » des interprétations des travaux de Frédéric Taylor en terme de management, seulement cette interprétation des travaux de Frédéric Taylor est différente de celle qu’on en a fait en Occident.
    Dans leur interprétation des travaux de Frédéric Taylor, ils n’ont pas opéré cette scission entre les « penseurs » et les « réalisateurs », ce qui confère à leur mode de management une dimension un peu plus « humaniste » que le mode de management en Occident qui découle également des travaux de Frédéric Taylor mais avec une interprétation autre (scission entre « penseurs » et réalisateurs ») qui provoque cette déshumanisation du travail tant décrié (et à la base non-voulue par Frédéric Taylor).

    Quant à l’humain et la place de l’humain dans leur organisation, quoiqu’on en dise ils ont une culture du respect (de « l’homme ») qui n’est pas la même qu’en Occident (il n’y a qu’à regarder la culture du « respect » dans l’enseignement de leur sport de combat pour ne citer que cet exemple). Pourquoi aborder des choses qui sont implicites dans leur culture et dans leur manière d’être ou de se comporter ?
    Il n’y a qu’à voir l’interprétation qu’ils ont fait des travaux de Frédéric Taylor par rapport à l’interprétation qu’on en a faite en Occident pour citer un autre exemple.
    Dire que l’humain est au centre de leur préoccupation n’est peut être pas tout à fait vrai, mais dire que l’humain n’est pas au centre de leur préoccupation n’est pas vrai également.
    On sait tous que leur préoccupation principale est la satisfaction du client, cette satisfaction du client passe pour le constructeur par la satisfaction du concessionnaire (réseau de distribution), et qui est mis en avant pour la satisfaction des concessionnaires ? C’est les équipes de production, ceux qui réalisent les voitures. Les équipes de productions sont bien au centre de leur préoccupation (et dans les équipes de production, il y a bien l’humain qui est pris en compte).

    Je reprendrai simplement une phrase de Taichi Ohno pour illustrer tout cela : « Votre problème est que vous essayez de penser à ce qu’il faut apprendre à vos employés [pour qu’ils travaillent mieux]. Vous n’avez pas besoin de leur apprendre quoi que ce soit. Ce que vous devez faire, c’est aider les opérateurs à rendre leur travail plus facile. C’est cela votre travail.»

    D’appliquer des méthodes/outils ou principes avec « respect » relève uniquement d’attitudes personnelles et non d’un débat idéologique. Chacun est libre et a le choix de son interprétation des outils/méthodes et principes : « avec respect » (en tenant compte de la pénibilité en intégrant et en impliquant l’humain) ou « sans respect » (uniquement dans un but productiviste sans autre préoccupation).
    Pour Toyota, pour peu qu’ils aient eu vraiment un choix à faire par rapport à leur culture du « respect », on aura bien compris l’attitude qu’ils ont adopté.
    Pour ma part, le positionnement de l’humain au centre de leur organisation, s’il n’est pas explicite, est bien implicite de par leur culture.

    Ce n’est qu’un avis personnel,

    Manu

  • durand dit :

    Bonjour à tous,

    Je crois que l’on présente trop souvent le Lean comme étant enfin la synthèse finale de toutes les démarches de progrès. Donc elle est amenée à décevoir.

    Enfin, effectivement parler de « productivité » est normal en entreprise et est décorellé d’un humanisme, comme le dit bien Xavier.

    Et pour finir sur Taylor, il ne faisait pas appel aux suggestions des employés, mais disait que c’était le devoir de l’encadrement d’aller vers eux, de les écouter et donc de les challenger. Du GEMBA avant la lettre … et déjà une bonne partie du Lean

    Vous faites remarquer que le Lean ne change souvent pas l’attitude du Dirigeant, tournée ou pas de manière « humaniste » vers son personnel.
    Donc on peut alors comprendre que les employés rejettent souvent le Lean présenté quasiment systématiquement comme une « nouvelle « philosophie ».

    Merci à vous pour vos commentaires enrichissants.

  • Olivier MONTULET dit :

    Le lean n’existe que dans le cadre idéologique du libéralisme-capitaliste. C’est à dire sur le postulat que ce qui motive l’homme et ce qui est légitime est de maximaliser son profit. Dès lors le bien être des ouvrier n’est qu’un moyen pour augmenter cet objectif capitaliste. Hors c’est d’un renversement de paradigmes dont nous avons besoin la maximalisation du profit n’est pas un but en soi et encore moins légitime car il s’agit d’une spoliation de biens et de forces de production (travail). Le but doit être le bien être de tous et non pas la maximalisation du profit. Le lean n’est qu’une façon de faire commerce dans une société libéral capitaliste appropriation basée sur le consumérisme productiviste. Tant mieux pour ceux qui en vivent mais il ne produisent rien d’utile à l’humanité et ne font que justifier un système idéologique non seulement abject mais surtout dépassé.

  • Gonin-lanes dit :

    L’Homme est toujours au centre car c’est lui qui fait. Le Lean n’a, au fond, pas grand chose à voir là dedans, si ce n’est qu’étant à la mode, il peut être une excuse, ou un moyen, de ré-insister sur la valeur fondamentale de l’entreprise: l’être humain. Mais, comme d’aucun le disent, le Lean peut aussi être un moyen de manipuler, en faisant croire que l’homme est au centre, sans tenir réellement compte de son importance: somme toute, comme le laisse entendre vos échanges, tout dépend de l’approche du directeur de l’entreprise et de ceux qui l’entourent.
    Le Lean peut aider à développer une dynamique et un esprit d’équipe transparent et constructif, comme il peut être humainement destructeur. Au fond. Le Lean a-t-il réellement quelquechose à voir dans tout cela? La réalité n’est-elle pas dans le coeur des êtres humains que nous sommes?

  • Cédric Stien dit :

    Xavier,

    En effet, je suis, moi aussi, convaincu que l’on ne peut pas réussir durablement avec une démarche lean sans avoir une approche managériale adaptée au contexte dans lequel l’entreprise évolue et à son histoire. Toyota a développé son mode de management compatible à l’approche lean, et il est destructeur de vouloir le copier.

    Je pense aussi qu’il n’y a pas des recettes miracles à utiliser pour mettre en place une approche managériale adaptée. C’est de la responsabilité de chaque entreprise de construire son approche. Ceci dit, il me semble qu’il existe des repères fondamentaux pour un développement d’un management humaniste. C’est d’autant moins facile, que les réflexes rationnels et cartésiens qui ont fait la réussite de nos sociétés occidentales le siècle dernier ne sont pas forcément les plus pertinentes pour un management humaniste.

    C’est face à ce constat que j’ai formalisé mes réflexions issues de mes expériences dans un ouvrage. J’y livre des points de repères pour construire sur de nouveaux paradigmes qui permettent l’émergence d’organisations collaboratives et performantes. Je vous invite d’ailleurs à aller voir la page facebook du livre pour continuer à enrichir le sujet : http://www.facebook.com/pages/Manager-sans-gaspillage/136849066409889

    A voir toutes ses prises de recul sur les expériences d’implantation du lean, j’y vois une prise de conscience. N’est-on pas en train de passer du lean management au management du Lean ? En tant qu’adhérent au réseau « GERME », (que je recommande vivement à tout manager : http://www.germe.com), cela ne fait que nourrir mon optimisme sur le devenir de nos sociétés.

    Bonne année 2012.
    Cédric

  • BOMY dit :

    Je suis assez d’accord sur le fait que seule une approche humaniste peut développer de façon harmonieuse les capacités humaines dans tous les environnements sociaux; que ce soit dans l’entreprise ou ailleurs. Que dit-on là dessus dans nos écoles d’ingénieurs et de gestion?
    Est-ce qu’à l’occasion on ne ferait pas un clin d’oeil à certaines formes de dites de paternalisme (ex.:le Familistère GODIN)visant le bien être des employés?

    J’ajouterais une autre explication à la mauvaise presse de certaines actions estampillée « LEAN » (voire « Kaizen ») qui sont jugées à la fois lourdes et supperficielles.

    Le contexte a une grande importance : on ne peut pas profondément améliorer un processus que l’on ne maîtrise pas. L’absence – assez courante – d’un processus de planification (PIC/PDP) robuste génère un système d’ordres comportant de nombreux contre-ordres qui ne sont pas propices à des actions de fond. On ne tirera jamais complètement les bénéfices des outils « Lean » si on ne travaille pas dans « une usine calme ».

    Un autre sujet important est la pertinence du choix des actions à conduire et des outils à utiliser. On ne peut pas faire du « Lean » en « apesanteur ».

    L’approche « Supply Chain » qui permet de décliner les besoins Clients (que l’on a décidé de satisfaire) dans les différents maillons de la chaîne me semble constituer le guide idéal pour hiérarchiser les points à travailler et faire les bons choix (cohérents et simples) en matière de « profondeur d’amélioration » dans chacun des processus de l’entreprise.
    De plus, l’objectif « Maîtrise des Flux » affiché par cette démarche contribue à rendre calme – et sereine – l’ambiance de l’entreprise.

    Bonne année en Lean-Supply Chain !

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