Le Juste-à-Temps balayé par COVID-19 ?

Publié le 02 mai 2020

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Les crises sanitaires et économiques que nous vivons depuis plusieurs mois ont d’énormes conséquences sur les supply chains partout dans le monde : ruptures d’approvisionnement, défaillances d’entreprises, manques de stock de fournitures stratégiques (masques, respirateurs, gel hydroalcoolique, etc.). Des pans entiers de l’économie sont menacés et ne retrouveront sans doute jamais les conditions d’avant la crise, comme c’est le cas pour l’industrie aéronautique. On peut espérer aussi que ces bouleversements provoqueront des changements d’attitude vers des modes de vie plus vertueux pour l’environnement, ce qui ne sera pas non plus sans conséquences sur les supply chains. Très rapidement des articles sont parus dans la presse et les réseaux sociaux pour évoquer cette question. Comme souvent dans ces circonstances, certains auteurs pointent du doigt les pratiques et choix passés et nous expliquent qu’ils ne pouvaient qu’aboutir aux difficultés actuelles. A plusieurs reprises ces dernières semaines, j’ai lu que le « juste-à-temps » et les « flux tendus » montraient leurs faiblesses et qu’ils ne pouvaient que fragiliser les supply chains. Ce discours est d’ailleurs récurrent à chaque fois qu’on vit une crise majeure, comme ce fut le cas en 2001 avec la crise qui a suivi les attentats du 11 septembre ou plus récemment en 2011 après la catastrophe de Fukushima.

Le juste-à-temps, bien que décrit depuis bientôt 40 ans, est trop souvent associé à l’idée d’éliminer systématiquement les stocks. « Zéro stock » (Zero Inventories) est d’ailleurs le titre d’un livre de Robert Hall paru en 1986 et qui décrit comment intégrer les principes du juste-à-temps de l’industrie automobile japonaise. Ce livre a permis de bousculer certaines idées reçues et de montrer, par exemple, que la formule de quantité économique ne fait que cacher les coûts de changement de série dans les stocks, et qu’on peut produire efficacement avec des stocks considérablement réduits. Mais le titre, zéro stock, probablement choisi par l’éditeur plutôt que par l’auteur, s’il a sans doute contribué à attirer les lecteurs, a sans doute aussi provoqué des incompréhensions malheureuses de la part de ceux qui n’ont pas lu le livre (et les commentateurs ne prennent pas toujours le temps de le faire !).

En fait, le juste-à-temps, un des piliers de l’approche lean, ne considère pas l’élimination de tous les stocks, mais des stocks inutiles. Ce qui laisse entendre qu’il y a des stocks utiles ! Je compare souvent les stocks au cholestérol, car on dit qu’il y a du bon et du mauvais cholestérol. Le cholestérol est indispensable pour notre organisme, mais l’excès d’une de ses formes peut provoquer des maladies graves. De même, les stocks sont indispensables pour un bon fonctionnement des usines et des supply chains. C’est le cas des stocks qui protègent de variations qu’on ne sait pas maîtriser. Par exemple, les conséquences de la variabilité de la demande client, qu’on peut mesurer mais qu’on ne peut malheureusement pas réduire, peuvent être amorties par des stocks de sécurité. C’est aussi le cas pour les conséquences des variations de rendement de certains procédés de production sophistiqués (comment j’en ai observé par exemple dans la fabrication de semi-conducteurs) qui peuvent être amorties par des stocks de sécurité. Mais la crise du Covid-19 a aussi montré les conséquences de l’absence de stocks stratégiques : ces stocks qu’on constitue pour se protéger d’évènement inconnus, comme l’apparition d’une pandémie. Le fait de ne pas se doter de tels stocks est un choix stratégique qui ne saurait être guidé par une stratégie de juste-à-temps ! Si les stocks de sécurité et les stocks stratégiques sont utiles, dans le sens où les éliminer fragilise la supply chain, d’autres stocks sont inutiles, dans le sens où c’est leur excès qui fragilise la supply chain. De tels stocks allongent les délais, consomment la trésorerie, et cachent les problèmes. Comme les stocks pour la taille de lot, qui résultent du choix (ou plutôt du non-choix !) de privilégier la surproduction à la réduction des temps de changement de série. Les stocks de transit, qui résultent du choix de privilégier la baisse des coûts unitaires d’achat qui, même si elle compense les coûts de transport, ne prend pas en compte pour autant les coûts générés par ces stocks et les conséquences sur les délais et leur variabilité.

Ainsi, le lean et le juste-à-temps, en focalisant les efforts pour réduire les stocks inutiles, permettent en fait de contribuer au financement des stocks utiles. Encore faut-il faire le choix de se doter de ces stocks, en particulier les stocks stratégiques. Et faire ce choix n’a rien à voir avec le fait d’adopter une stratégie juste-à-temps.

Un dernier point doit aussi être rappelé à propos du juste-à-temps : quand on préconise de réduire le plus possible les stocks inutiles, on préconise en même temps de ne pas chercher à saturer les équipements pour garder la réserve de capacité qui permet de compenser aussi la variabilité. Réduire les stocks et saturer en même temps les capacités ne peut que fragiliser la supply chain et ce d’autant plus que l’environnement est imprévisible.

Enfin, l’approche lean permet de créer des processus agiles, tant pour produire que pour concevoir, développer, et commercialiser les produits. Et l’agilité est une condition nécessaire pour les supply chains résilientes et adaptatives dont nous aurons encore plus besoin après cette crise.

En conclusion, même si la crise actuelle révèle la nécessité de repenser les approches de conception et de pilotage des supply chains, les approches passées ne doivent pas être systématiquement écartées, voire dénigrées. Le juste-à-temps en particulier, associé à tort à l’idée de zéro stock, est plus que jamais nécessaire pour créer les conditions de résilience des supply chains en permettant d’investir dans les « bons stocks ». Il permet aussi de créer les conditions pour des processus plus agiles afin d’adapter les supply chains rapidement aux changements imprévisibles de leur environnement.


3 réactions sur Le Juste-à-Temps balayé par COVID-19 ?

  • Rene Colin dit :

    Excellent article, comme toujours, qui clarifie bien les choses.
    J’ajouterais qu’ heureusement que de nombreuses entreprises ont appliqué une baisse des stocks. Pour prendre un exemple, les ventes de véhicules ont chuté de plus de 70% en mars, et les usines se sont arrêtées. En 1980 Renault avait 35 jours de stock de pièces uniquement. Ces stocks auraient mené aujourd’hui à la catastrophe des entreprises qui sont déjà en difficulté de trésorerie!
    Même en ce qui concerne des produits stratégiques, une analyse des risques doit bien entendu mener à la décision de constituer un stock stratégique (une assurance). Toutefois, ces stocks peuvent parfois s’avérer insuffisants en cas de crise sévère. Alors, une gestion en JAT permettra toujours de réapprovisionner rapidement en cas de besoin.

  • Comme toujours: très bon article Xavier!
    Comme tout dans la philosophie Lean, il faut faire les choses dans l’ordre (travail standard remember?): en appliquant les méthodes et outils on sera capable de diminuer les stocks et non (comme j’en ai vu trop): le Lean, c’est diminuer les stocks et, dans un système qui n’est pas prêt, plus rien ne va et alors « blame it on Lean »…
    Greetz,
    Luc

  • Jean Marie BOMY dit :

    Il y a effectivement différents types de stocks.
    Pour tenter de clarifier le sujet, il y a un certain temps, j’avais imaginé la typologie des stocks suivante:
    - Stock de gestion = articles de consommation courante (pouvant être de stable à erratique); le « fond de rayon » en langage grande distribution.Stock permanent dont la gestion en JAT/Flux tirés est recommandée.
    - Stock d’anticipation = destiné à couvrir une demande exceptionnelle liée à un événement certain;exemple: la « promo ».Stock par nature temporaire.
    - Stock de spéculation = destiné à couvrir un événement incertain mais auquel on veut faire face s’il arrive. Stock en période cyclonique, en couverture de risque sanitaire,etc… C’est la notion de prime d’assurance.
    - Stock politique = Hors de logiques de gestion économiques courantes…
    Chaque type de stocks doit posséder un compte de gestion propre. C’est quand tous les cas passent dans un même compte de stock que le gestionnaire s’affole!

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