Vous avez dit respect ?

Publié le 11 novembre 2018

By Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

De nombreux articles, principalement consacrés aux principes du lean, insistent sur la nécessité, pour les dirigeants et managers, d’adopter une attitude respectueuse de leurs employés. Ce principe est souvent illustré en citant des dirigeants de Toyota, tel que Fujio Cho, ancien président du groupe, et son fameux slogan « Allez voir, demandez pourquoi, soyez respectueux » (Go see, ask why, show respect). Être respectueux semble évident pour la plupart des managers, en particulier pour ceux qui envisagent un style de management humaniste, un style de management qui recherche le bien-être des employés et pas seulement les résultats de l’entreprise. « Nous développons des hommes, ensuite nous produisons des voitures » (Firt we build people, then we buid cars) est une autre citation célèbre de Fujio Cho. Toutefois, il y a toujours un écart important entre les convictions et les actes ! Rencontrer des managers réellement respectueux n’est pas si courant, même parmi ceux qui prétendent respecter leurs équipes.
Il y a quelques mois, alors que je visitais une usine accompagné par le directeur de production, je le questionnais à propos d’une opération particulière. Comme il ne savait pas me répondre précisément, il se rapprocha d’un opérateur, le salua et me présenta. J’ai pu alors commencer une intéressante discussion avec l’opérateur. Il m’apporta tous les détails que je lui demandai. Plus je lui posais de questions, plus il semblait fier de ses connaissances et de ses compétences. Le directeur était très content que je puisse obtenir les informations dont j’avais besoin. Rapidement, il nous a laissés et est allé nous attendre dans l’allée où il a commencé à consulter ses emails sur son smartphone.
Quelle que soit son opinion à propos du respect, le message précis qu’il envoya à ce moment-là à son employé était : « merci d’aider le consultant, mais ces détails ne m’intéressent pas, j’ai des choses plus importantes à faire ». Même s’il était réellement poli et semblait respectueux, ce qu’il a en fait montré à son employé, c’est qu’il aurait perdu son temps à l’écouter. Est-ce vraiment du respect ? De plus, en ignorant cette discussion, le directeur a perdu l’occasion d’acquérir des informations inestimables à propos de ce qui se passe réellement sur le terrain (sur le gemba). « Aller voir… », les mots de Fujio Cho signifient que la meilleure façon d’obtenir des informations pertinentes est d’aller sur le gemba, d’observer par soi-même les choses réelles, pas de consulter des rapports ou des tableaux de bord.
On observe une situation similaire quand on demande à des ingénieurs ou des techniciens de résoudre un problème de qualité ou de productivité. Dans le pire des cas, ils se rencontrent dans une salle de réunion et cherchent à identifier la cause racine à partir de données compilées dans des tableurs. Il y a peu de chance d’identifier la cause racine avec une telle pratique. Lorsqu’ils se déplacent sur le gemba, comme des inspecteurs de police qui essayent d’identifier le coupable d’un crime, à la recherche des indices qui pourront les aider à comprendre la cause du problème, c’est déjà une meilleure pratique. Néanmoins, il arrive que nos investigateurs ignorent les personnes qui travaillent dans le secteur. Ils considèrent que c’est leur rôle de résoudre les problèmes, pas celui des opérateurs. Une telle attitude est terrible pour les opérateurs : comment peuvent-ils se sentir respectés par des personnes qui n’imaginent même pas qu’ils puissent avoir une quelconque idée à propos du problème ? Pourtant, ils passent tout leur temps de travail avec les machines, les matières, les outillages et aussi les méthodes de travail. En fait, ils ont une grande expertise de ce qui se passe dans le secteur, mais cette connaissance n’est pas reconnue.
Cependant, reconnaître l’expertise des opérateurs n’est pas suffisant : il faut aussi conduire les discussions de façon à ne pas influencer la perception des personnes. C’est à dire, ne pas exprimer d’interprétations de la situation qui pourraient alors être considérées comme vérité par les opérateurs. Il est préférable de poser la question « pourquoi » plusieurs fois pour guider le raisonnement des personnes présentes vers la cause racine du problème. « Allez voir, demandez pourquoi… ». En pratiquant ainsi, le risque est que les personnes n’apprécient pas d’être questionnées de façon aussi insistante. C’est pourquoi les échanges doivent être menés avec bienveillance et respect. « Allez voir, demandez pourquoi, soyez respectueux ».
En conclusion, le respect n’est pas seulement une valeur ou un principe. C’est fondamentalement et avant tout la façon dont nous agissons réellement, notre attention, notre écoute, dans le but de comprendre les faits et les émotions des autres.

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