Comment déterminer les objectifs d’un chantier lean ?

Publié le 05 mars 2011

Par Fabien TABORDET

Bonjour Xavier,

En me remémorant mon expérience sur le Lean dans une de mes entreprises, je me suis souvenu que nous avions fixés des objectifs de réduction de Stock et de réduction de Lead Time bien avant d’avoir réalisé la VSM, et donc d’avoir pu étudier et évaluer le process. Ma question est la suivante :
Penses-tu que cela ait été judicieux de travailler de cette manière ? N’aurait-il pas mieux valu réaliser la VSM initiale, puis faire la VSM future, et à partir de la future fixer des objectifs (lorsque l’on met les lead time) ???
Je sais que pour les pros comme toi, vous pouvez tout de suite voir et estimer les gains ? D’autant plus qu’il s’agissait d’une première VSM et que lors d’une première étude, les gains sont énormes.
Dans mon cas l’objectif de réduction de stock à été dépassé : -50% en 9 mois contre -40% prévu.
(Au prix de nombreux problèmes avec les commerciaux qui s’alarmaient des stocks aussi bas et de nombreuses ruptures… Je pense qu’il aurait fallu y aller plus en douceur pour éviter les perturbations importantes, avoir plus de stabilité)
Par contre l’objectif de -35% pour le lead time n’a pas été atteint : -30% obtenu. Tu vas me dire il y a une variation par rapport à la normale, donc problème, donc on refait une VSM… (c’est ce que j’avais commencé à faire avant de partir).
Cependant, étant donné que c’était la première VSM dans l’entreprise, et que l’objectif était d’en faire d’autres sur d’autres lignes de produit, n’aurait-il pas mieux valu être un tout petit peu moins ambitieux comme 25 ou 30% dans les objectifs et motiver ainsi par de bons résultats l’ensemble des équipes ??? Montrer que cela marche, initier et inciter les équipes à partir dans cette démarche…  Parce que bien entendu, certains on fait remarquer que les objectifs n’étaient pas atteints… Non valorisant (en tout cas c’est comme cela que je l’ai pris).
Tu dois me trouver « frileux » dans ma démarche mais mon soucis est dans un premier temps de :

  • Motiver les gens par de bons résultats,
  • Les faire adhérer à la démarche grâce aux résultats,
  • Les rassurer dans les différentes étapes du changement,
  • Ensuite progressivement repousser les limites, les objectifs.

Faut-il être comme moi un peu « frileux » et prendre plus de temps pour atteindre les objectifs ou alors plus rapide et « ambitieux », quitte à ne pas atteindre les objectifs ?
Pour compléter ma réflexion : n’aurait-il pas mieux fallu diminuer le lead time et ensuite diminuer les stocks plutôt que de mener de front les deux et risquer une instabilité importante du système, comme cela s’est produit ??? On a tendance à vouloir aller vite, surtout les financiers, on souhaite des résultats et un retour sur investissement rapides, mais j’ai appris que parfois il fallait prendre son temps.
Ton avis, s’il te plaît. Comment procèdes-tu quand tu arrives dans une nouvelle entreprise?

Merci pour ta réponse,

Fabien TABORDET


2 réactions sur Comment déterminer les objectifs d’un chantier lean ?

  • Xavier Perrin dit :

    Bonjour Fabien,
    La question de la détermination des objectifs est un vaste sujet. Je ne suis d’ailleurs pas sûr qu’on puisse proposer une réponse universelle à cette question, tant la réponse doit être adaptée au contexte de l’entreprise.
    En tant que « pro », pour reprendre ton expression, on a assez rapidement une idée de la cible qu’on peut atteindre dans un contexte donné.
    Dans un premier temps, on garde cette idée pour soi, et on écoute les attentes de l’entreprise. Ces attentes sont très variables : certaines veulent améliorer leur taux de service client par la maîtrise de leur flux, d’autres veulent réduire leurs encours, ou encore leurs délais (note bien qu’en ce qui concerne ces deux aspects – encours et délais – on parle de la même chose). La situation de l’entreprise est elle aussi très variable : pour certaines, la réduction des délais permet d’anticiper un accroissement de compétitivité, mais leur situation n’est pas critique. Pour d’autres, la réduction des délais est vitale : les encours plombent la trésorerie, la mauvaise performance délai plombe les parts de marché, l’entreprise est menacée à court terme.
    Enfin, chaque entreprise a sa propre culture de management : degré d’implication des opérateurs, management par le conflit ou par la collaboration, mode de communication, degré de transparence. A cela s’ajoute le passé : la vie de l’entreprise a-t-elle été un long fleuve tranquille ? Une suite de catastrophes et d’échecs ? Y a-t-il eu des réductions d’effectifs dans le passé récent ?
    Compte-tenu de tout cela, ce qui est important, c’est que les équipes impliquées par l’action, quelle que soit sa forme (chantier kaizen, projet…) ne se sentent pas manipulées.
    Dans certains cas, quand c’est une question de vie ou de mort pour l’entreprise, la cible est déterminée par le contexte : « nous devons diviser par deux nos délais d’ici 6 mois si nous voulons encore être capables de prendre des commandes ». L’objectif est clair, la question est alors de mobiliser les équipes autour de l’objectif. Il faut que cet objectif soit réaliste et atteignable, et il peut être utile de le faire valider par un « pro ».
    Dans d’autres cas, la direction de l’entreprise veut engager une démarche lean dans le but de faire progresser la compétitivité. Elle peut alors fixer un objectif de réduction de délai pour faire comprendre à ses équipes ce qu’elle attend d’elles. L’objectif doit être formulé de telle façon qu’il ne puisse pas être atteint autrement qu’en changeant radicalement le système de production du flux de valeur considéré. Il ne doit pas pouvoir être atteint par les pratiques en cours en se contentant de résoudre les dysfonctionnements. Un objectif de réduction de délai de 30 à 50% est pertinent. Pas moins (Sauf bien sûr s’il y a eu préalablement des chantiers lean qui ont déjà permis une forte réduction de délai). A ajuster suivant le « potentiel » du flux de valeur. Là encore, l’objectif peut être validé par un « pro ». Ensuite, il faut accepter que l’équipe chargée du plan d’action puisse proposer d’ajuster cet objectif compte tenu des enseignements apportés par la VSM.
    Quoi qu’il en soit, dès qu’il s’agit de préciser l’objectif, il faut « éclairer » les équipes sur ce qu’il est possible d’atteindre par la mise en œuvre de l’approche lean. La réaction initiale de toute personne imprégnée du paradigme de la production de masse est de penser que réduire les délais signifie travailler plus et plus vite ! Dans ce cas, les objectifs de 30 à 50% semblent complètement farfelus. Les techniques telles que le jeu des « crayons » que tu connais maintenant sont efficaces pour sensibiliser les personnes à l’impact des tailles de lot. Il existe d’autres formes de jeu pédagogiques qui permettent de montrer de façon édifiante les principes du pilier JIT (Continuous flow, Takt-Time, Pull). L’explication de la VSM (qui doit être perçue avant tout comme un outil pédagogique) est aussi un moyen efficace, en tant qu’il permet de montrer que le délai n’est pas déterminé par les opérations à valeur ajoutée, donc qu’on ne va pas demander aux personnes de travailler plus ou plus vite.
    Dans le cas que tu évoques, peux-tu vraiment parler de non-atteinte de l’objectif pour la réduction de délai : -30 au lieu de -35% ? Pour ma part, je pense que ce n’est pas le problème. Ce qui compte, c’est d’avoir enclenché un processus d’amélioration continue basé sur la participation des opérateurs et leur droit à l’erreur, l’amélioration par petits pas et l’intégration des principes de la maison Toyota.
    Quoi qu’il en soit, si cette amélioration n’est pas jugée suffisante, il faut effectivement refaire une VSM et poursuivre les améliorations.
    Il faut envisager ce genre d’action comme un processus d’apprentissage : s’il a véritablement été envisagé comme tel, les équipes n’auront pas vécu ce résultat comme un échec mais au contraire comme un premier résultat encourageant qui doit motiver tout le monde pour aller plus loin.
    J’espère avoir répondu à tes questions.

    • Fabien TABORDET dit :

      Je suis d’accord avec toi quand tu dis que l’objectif premier est d’avoir enclenché la démarche d’amélioration continue, et la réduction du stock et du délai de fabrication le montre : mais il est vrai que j’ai été un peu déçu de la réaction de certains (notamment mon chef) quand le bilan a été fait :

      On c’est plus focalisé sur les 5% qui manquaient pour atteindre les objectifs et pas sur ce qui a été fait.

      C’est la même différence entre celui qui voit le verre à moitier plein ou l’autre qui le voit à moitier vide!!!

      La différence, c’est la motivation qui en résulte… ou le constat d’échec…

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