Il m’a donc semblé utile de recenser dans ma bibliothèque les ouvrages que je considère les plus intéressants et que je consulte régulièrement.

Bien entendu, cette liste ne prétend pas être exhaustive (eut égard à la modestie de ma bibliothèque personnelle !) et vos suggestions et conseils de lecture sont les bienvenus.

Pour découvrir l’approche

The Machine That Changed the World – The story of Lean Production. Par James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos. Langue : anglais. Editeur : Free Press

Lean Thinking. Par James Womack et Daniel Jones. Langue : anglais. Editeur : Pearson. Version française chez le même éditeur : Système Lean : Penser l’entreprise au plus juste.

Pour ceux qui préfèrent les romans

Andy & Me – Crisis and Transformation on the Lean Journey. Par Pascal Dennis. Langue : anglais. Editeur : Productivity Press

The Gold Mine, a Novel of Lean Turnaround. Par Freddy et Michael Ballé. Langue : anglais. Editeur : Lean Enterprise Institute

Pour découvrir la parole DU Maître

Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production. Par Ohno Taiichi. Langue: Anglais. Editeur : Productivity Press

Pour ceux qui ont décidé de passer à l’action

Les ouvrages suivants sont édités par le Lean Enterprise Institute :

Le Lean Lexicon (en anglais) ou Lexique lean (en français). Indispensable pour apprendre le vocabulaire de base.

Learning to See par Mike Rother et John Shook (Existe en version française : Bien voir pour mieux gérer). Pour découvrir les bases du Value-Stream-Mapping (Cartographie des flux de valeur).

Creating Continuous Flow par Mike Rother et Rick Harris. Ce qu’il faut savoir pour créer un flux continu.

Making Materials Flow par Rick Harris / Chris Harris / Earl Wilson. Traite les aspects liés à la mise à disposition des matières et composants.

Creating Level Pull par Art Smalley. Pour comprendre l’art du flux tiré.

Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream. Par Dan Jones et James Womack. Pour apprendre à cartographier les flux de valeurs au delà des quatre murs de l’entreprise.

Boîte à outil

The Lean Toolbox, par John Bicheno et Matthias Holweg, édité par PICSIE Books.

Pour les praticiens avertis chargés de mettre en œuvre l’approche lean dans les environnements de production intermittente (nombreuses références / petites séries)

Creating Mixed Model Value Stream, par Kevin J. Duggan, aux éditions Productivity Press

Les bases du déploiement stratégique

Comprendre et maîtriser les concepts et outils « lean » est une première étape. Encore faut-il être capable de les intégrer dans la stratégie de l’entreprise et de les déployer à tous les niveaux. Le déploiement stratégique est un sujet de première importance, très bien traité par Pascal Dennis dans son livre Getting the Right Things Done (Déployer vos stratégies lean pour la version française) édité par le Lean Enterprise Institute.

Pascal Dennis est aussi l’auteur de Lean Production Simplified, édité par le Lean Enterprise Institute, une synthèse très bien présentée du Système de Production Toyota et de l’approche lean.

Bonne lecture,

Je me garderai bien de faire quelque hypothèse que ce soit quant aux causes de ces problèmes, ne disposant  d’aucun indice sur le sujet. Par contre, je peux évoquer l’approche lean en tant que « praticien » et « expert ».

Comme le faisait remarquer un confrère (américain !), serions-nous prêts à remettre en cause les principes du calcul des besoins nets (MRP) quand les nomenclatures utilisées sont incorrectes ? Evidemment non ! La faille n’est donc pas à chercher dans le TPS lui-même mais dans la façon dont il est utilisé.

Le management de la qualité est  représenté par le deuxième pilier du TPS, que l’on nomme Jidoka. Jidoka inclut l’idée de stopper la production dès qu’une non-conformité est produite plutôt que de la transmettre aux opérations suivantes. L’arrêt de production et ses conséquences sont alors considérés comme une opportunité pour identifier et éliminer définitivement les causes du problème et donc stabiliser la production. Ce principe, qui fait partie de la culture de Toyota depuis des décennies,  est redoutable d’efficacité mais terriblement difficile à mettre en application dans nos entreprises, surtout quand on a jusque là favorisé l’adaptabilité des opérateurs et leur capacité à réagir pour contourner les problèmes. En conséquence, les problèmes rencontrés par Toyota pourraient être dus à la non-application du TPS et certainement pas au TPS lui-même. L’attitude de Toyota qui rappelle systématiquement ses véhicules prouve par ailleurs que, quels que soient les problèmes rencontrés et leurs conséquences, on ne transige pas avec la non-qualité et on ne prend pas le risque de faire subir ses problèmes au client final. De ce point de vue aussi, l’attitude de Toyota est parfaitement conforme avec son TPS.

En se basant sur les éléments communiqués par la presse, il ne semble pas que les problèmes rencontrés sont dus à une mauvaise qualité de réalisation, mais plus vraisemblablement à des dysfonctionnements dans les phases de conception. C’est sans doute ses processus de conception, contraints par la nécessité de réduire les délais de mise sur le marché (Time-To-Market), rendus complexes par la taille de l’entreprise et son contexte multiculturel, que Toyota va devoir reconsidérer.

Xavier Perrin

Améliorer la performance de ce point de vue signifie, après avoir déterminé ce qui crée de la valeur pour les clients, identifier et éliminer toutes les activités qui n’en créent pas. La boîte à outil lean met à notre disposition toute une série d’outils pour dénicher les gaspillages et les éliminer.

La technique de cartographie des flux de valeur (VSM : Value Stream Mapping) est ainsi incontournable. Or, une cartographie réussie ne dépend pas du fait d’utiliser ou non un outil informatique approprié. Je dissuade même les équipes lean de les utiliser dans un premier temps. Pourquoi ? Parce qu’une cartographie est avant tout un travail collectif réalisé sur le terrain, avec les acteurs du processus. L’adhésion et l’implication des personnes est le facteur clé de succès.

Tracer la cartographie sur une grande feuille de papier craft collée sur un mur, dans un coin de l’atelier est de ce point de vue beaucoup plus rassembleur que d’utiliser un logiciel. Tous les acteurs sont au pied du mur (c’est le cas de le dire !) et disposent du même bagage pour identifier les gaspillages : leur connaissance du terrain (gemba) et leur bon sens. Cela veut-il dire que les solutions informatiques pour réaliser des VSM sont inutiles ? Peut-être pas. A condition qu’elles doivent être pensées comme un moyen de faciliter la mise en forme et les échanges au sein de l’entreprise. Elles sont pertinentes quand les équipes ont acquis une maturité suffisante quant à l’approche lean.

Les solutions APS (Advanced Planning and Scheduling) sont souvent citées comme « outil lean ». Elles permettent d’optimiser des programmes de production dans des contextes de contraintes multiples, de faire des simulations que les spécialistes de l’ordonnancement seraient incapables de faire manuellement. Cependant, dans le cadre d’une démarche lean, l’objectif n’est pas de gérer des contraintes, mais de les éliminer ou de les réduire. Ainsi, les cycles de fabrication sont en soit des contraintes qu’il ne s’agit pas de gérer, mais d’éliminer. Les processus complexes, avec des transferts de production entre atelier, deviennent beaucoup plus simples à ordonnancer quand on a mis en place des îlots de fabrication. Par contre, lorsqu’un processus a été rendu « lean », que les gaspillages ont été considérablement réduits, mais que de nombreuses contraintes subsistent pour une grande variété de références, alors un APS permet indéniablement d’améliorer la pertinence des programmes de production. Il en va de même pour les solutions de MES (Manufacturing Execution System), qui présentent un intérêt limité quand les cycles sont réduits de 80% après un chantier lean. Lesquelles solutions MES sont néanmoins bien utiles quand il s’agit de garantir la traçabilité de certaines fabrications. En conclusion, il n’y a pas d’incompatibilité entre lean et informatique, bien au contraire. Les solutions offertes aujourd’hui permettent de renforcer les améliorations obtenues par l’élimination des gaspillages. Les amateurs de rugby diraient quelles permettent de transformer l’essai. Mais il faut d’abord marquer l’essai. Et ce qui est vrai pour le rugby est vrai pour l’entreprise : c’est avant tout affaire de jeu collectif.

Xavier Perrin

• On retranche du temps d’ouverture la charge générée par la demande (tenant compte de la productivité). On obtient ainsi la part du temps d’ouverture qu’on peut consacrer aux changements de série, un « budget setup » en quelque sorte.

• Pour une période donnée, on calcule combien de changements de série on peut effectuer comte tenu du « budget setup » et du temps de changement de série moyen.

• On divise le nombre de références à réaliser sur la ressource concernée par le nombre de changements de série réalisable dans la période et on obtient un l’intervalle, duquel on peut déduire une taille de lot. Exemple : Pour une ressource donnée (une presse à injecter par exemple) :

Demande client

Nombre de références : 30

Charge générée par la demande mensuelle : 22 000 mn

Ressource

Temps d’ouverture mensuel = 20 j x 24h x 60 mn = 28 800 mn

Productivité = 85%

Setup moyen = 30 mn

« Budget setup »

Ouverture = 28 800 mn

Charge / productivité = 22 000 / 0,85 = 25 882 mn

« budget setup » = 28 800 – 25 882 = 2 918 mn

Nombre de setup réalisables par mois = 2 918 / 30 = 97

Intervalle

Nombre de références / nombre de setup réalisables, soit : 30 références / 97 setup = 0,3 mois, soit 6 jours

On lance un OF de chaque référence tous les 6 jours, ce qu’on peut transformer en taille de lot à partir de la demande journalière. Bien sûr, ce principe devra être affiné en fonction du profil de la demande des différentes références : analyse ABC, analyse de régularité. La notion d’intervalle met ainsi en évidence l’intérêt du SMED. Si on réussi à diviser par 2 le temps de setup de mon exemple, l’intervalle tombe à 3 jours…

Xavier Perrin

L’expérience montre que les causes d’échecs sont presque toujours les mêmes. J’en ai identifié quatre :

Manque de rigueur

C’est la cause d’échec la plus évidente, mais pas nécessairement la plus grave. Généralement, les responsables concernés avouent d’eux-mêmes que le dispositif manquait de rigueur :

• Les règles n’ont pas toujours été correctement été établies
• Les règles n’ont pas toujours été correctement communiquées et rendues visibles
• L’encadrement de terrain n’a pas été assez exigeant quant au respect des règles
• Les opérateurs n’ont pas été correctement formés (ou pas formés du tout !)
• Les opérateurs n’ont pas été associés à la mise en place de la méthode, ils ont été exclus des décisions. Il n’y a pas eu d’appropriation.
• La qualité des fabrications n’est pas assurée ou insuffisante

Résultat : les cartes kanban sont perdues, elles ne sont pas retournées à temps à la ressource amont, ou elles sont retournées trop tôt. Le flux subit des ruptures ou au contraire, des surstocks.

Pas de connexion avec la planification

Voilà une cause moins évidente. Pour certains, elle n’est pas évidente du tout car ils n’ont pas intégré la nécessité de relier le dispositif kanban avec la planification… pour autant que la planification soit efficace.

En premier lieu, il n’est pas opportun de s’aventurer à mettre en place le flux tiré si la planification n’est pas performante : la méthode kanban, quelque soit la rigueur avec laquelle on l’applique, ne peut pas fonctionner si les capacités ne sont pas alignées avec la demande, ce qui doit être anticipé par la planification (PIC / PDP).

Quand il existe un processus de planification performant, encore faut-il ne pas oublier de redimensionner les boucles kanban régulièrement et systématiquement. Le processus de redimensionnement des boucles doit être défini et intégré au processus de planification. Sinon, l’inadéquation des boucles conduira inévitablement à des ruptures de flux ou à des surstocks.

Boucles kanban mal positionnées

Les boucles kanban sont souvent mises en place sans qu’il y ait eu d’analyse globale des flux. On choisit alors les ressources concernées en fonction de la facilité apparente de mise en place. Et dans beaucoup de cas, les boucles ne servent à rien, voire elles perturbent les flux.

Le flux tiré n’est pas une fin en soit. C’est même un mode dégradé, qu’on utilisera quand on ne peut pas créer de flux-à-une-pièce (one-piece-flow), ou quand on ne peut pas se contenter de relier les ressources par des lignes FIFO.

Seule une cartographie des flux de valeur (VSM), réalisée avec les équipes du terrain, permet d’identifier les opportunités de flux tiré : les boucles kanban doivent toujours être issues d’une telle analyse.

Incohérence des objectifs et des indicateurs

C’est sans doute l’aspect le plus délicat : le principe du flux tiré bouleverse la façon d’appréhender la performance de la production. L’objectif n’est plus de faire tourner des machines, mais de faire s’écouler un flux, le plus régulièrement et le plus rapidement possible, en fonction de la demande de la ressource aval. Si les équipes sont jugées en fonction du taux d’occupation de leurs ressources, il y a manifestement une incohérence. Le temps de défilement et le niveau des encours sont par contre des mesures qu’il faut apprendre à utiliser.

Souvent, l’initiative de mettre en place le flux tiré est locale : chef d’atelier ou responsable de production. Il est peu probable dans un tel contexte que le dispositif de pilotage de l’atelier (indicateurs, tableaux de bord, objectifs) soit aligné avec le reste des indicateurs de l’entreprise. Et les incohérences peuvent conduire à la remise en cause de l’initiative.

En connaissance de ces 4 « fautes » classiques, vous pouvez maintenant envisager d’exploiter avec succès la méthode kanban. Bon courage !

Xavier Perrin

Deux faits récents m’amènent à réagir à propos notre façon de considérer le temps lors de nos décisions.

C’est tout d’abord la lecture d’un des derniers numéros de « Supply Chain Magazine » (magazine particulièrement intéressant que je recommande par ailleurs) qui présente un dossier consacré aux MES : « Le MES s’invite dans la supply chain ».

On y explique entre autre que le MES est mieux adapté au temps réel que l’ERP : « il faut être capable de réagir le plus rapidement possible au moindre aléas de production dans l’atelier et en disposant de toutes les informations permettant de prendre la bonne décision ». Plus loin on y lit : « gros avantage sur l’ERP (qui fonctionne en transactionnel) : son mode de fonctionnement évènementiel –  l’apparition de tel évènement conditionne l’évènement suivant – est parfaitement adapté au temps réel ».

C’est ensuite au cours de l’animation d’une session de préparation à la certification CPIM et d’un échange avec un des participants. Alors que nous évoquions le processus PDP, ce participant nous explique que dans son entreprise, le module PDP de son ERP n’a pas été mis en place, sur les conseils de l’intégrateur. D’après ce spécialiste, le module PDP est inutile : « C’est un héritage des premières générations de GPAO, installées sur des ordinateurs dont les capacités de calcul étaient très limitées. La lourdeur des calculs nécessitait de découpler les OF de produits finis des OF et OA de composants. Avec les puissances de calcul actuelles, cette décomposition est inutile, on peut directement gérer les commandes clients au niveau du calcul des besoins nets, et tout recalculer en temps réel »…

On ne peut que se réjouir de disposer aujourd’hui de puissances de calculs et d’algorithmes permettant de traiter les données en temps réel… on doit cependant se poser la question : pourquoi ?

Ceux qui réduisent le processus MRP2 à un processus de calcul ne l’ont pas compris. Le processus MRP2 est un processus de décision. Or, les décisions à propos des ressources, des niveaux de stocks, des priorités, les compromis entre productivité et taux de service, entre autres, doivent être pris au bon niveau de management. Ainsi, le PDP doit être validé avant de laisser le calcul des besoins nets redéfinir les priorités dans les ateliers et chez les fournisseurs. Faire ces validations en temps réel est une hérésie : la validation est l’issue d’un processus au cours duquel plusieurs scénarios sont pesés et où des compromis sont négociés avec les responsables concernés (stocks versus productivité par exemple). Les décisions du PIC et les bornes de planification du PDP cadrent ces décisions.  Il est donc nécessaire de définir le rythme approprié pour ces prises de décisions et d’organiser les réunions PDP avec les décideurs concernés. Les calculs relèvent de la technique, les décisions relèvent des hommes… la pertinence des décisions est l’aspect le plus critique du PDP. Se passer des réunions PDP est une ânerie…

Je veux réagir sur une autre dimension du temps réel : celle que les MES sont sensés traiter, en permettant de réagir immédiatement aux aléas. Réagir aux aléas n’est pas une bonne stratégie. Si des efforts doivent être consentis (investissements, moyens humains), ce doit être pour éliminer les aléas (les mura du lean manufacturing), pas pour les gérer. Le pilier jidoka du Système de Production Toyota préconise même d’arrêter la production quand un aléa survient. La performance de Toyota est en grande partie liée à l’intégration de ce principe dans la culture de l’entreprise depuis des décennies. Puisque le lean manufacturing est à la mode, suivons la mode jusqu’au bout ! Il y a plus à attendre de démarches telles que six-sigma, Quick Response Quality Control et autres Améliorations à Intervalles Courts que des fonctionnalités temps réel des MES…

Les MES sont utiles. Ils permettent de créer un pont entre les machines, le suivi de production et l’ERP. Ils sont indispensables quand il faut intégrer certaines contraintes de traçabilité. Mais ne cherchons pas à les utiliser pour réagir aux aléas.

Xavier Perrin

Cependant, le propos de cet article n’est pas de vous démontrer une fois de plus qu’on ne peut pas être performant sans planifier. Les ressources sur le sujet ne manquent pas !

Il s’agit plutôt de vous aider à convaincre vos dirigeants qu’ils ne peuvent pas déléguer leur participation aux réunions PIC. En effet, je rencontre souvent des situations où le processus PIC est mis en œuvre (de façon plus ou moins académique !) sans que le dirigeant y participe. Il considère alors que son implication n’est pas nécessaire puisqu’il a défini des objectifs et que ses collaborateurs prennent les décisions qui s’imposent pour les atteindre…

Or, comment ces décisions sont-elles prises ? Elles peuvent l’être lors des réunions de comité de direction. Mais dans ce cas, on occulte toutes les informations, simulations et analyses systématiquement réalisées dans le cadre du processus PIC. Par ailleurs, les personnes chargées de ces étapes préalables ne sont généralement pas membres du comité de direction. On se prive donc de leur point de vue pourtant éclairé lors des prises de décision. D’autre part, l’ordre du jour des réunions de comité de direction est généralement très chargé, et il n’est pas sûr qu’on consacre le temps requis aux décisions fondamentales d’équilibrage de la demande et de l’offre. Bien souvent, les décisions sont plutôt prises au cas par cas, à la faveur de rencontres plus ou moins formelles entre le dirigeant et ses proches collaborateurs, « entre deux portes ». Dans de telles situations, on imagine aisément la pertinence des informations prises en compte et l’impartialité de ceux qui les avancent : il y a rarement plus de deux interlocuteurs et la plupart des fonctions de l’entreprise sont absentes…

Nombreux sont les dirigeants qui avancent l’argument que l’entreprise fonctionne très bien sans qu’ils participent au processus PIC. Leurs collaborateurs en charge du PIC sont alors bien démunis pour les contredire. Voici donc quelques idées pour les y aider.

Si l’entreprise « fonctionne bien » sans processus PIC, c’est sans doute qu’il existe des « marges » de différentes natures qui compensent les imprécisions du pilotage. Ainsi, le taux de service client peut être acceptable, mais avec quelle couverture de stock ? Avec quelle productivité ? Avec quelle réactivité ? Avec quelle flexibilité ? Ces performances sont vraisemblablement loin des « best in class ». Les objectifs de la compagnie sont de toute évidence peu ambitieux. Il faut donc proposer de les élever !

Inévitablement, l’élévation des objectifs exacerbera les conflits d’objectifs entre les grandes fonctions de l’entreprise. Par exemple, si l’objectif de couverture de stock est fortement réduit, tout déséquilibrage entre charge et capacité aura des conséquences inacceptables sur les stocks. Des décisions de réduction de capacités seront requises, qui pourront dégrader par ailleurs les objectifs de productivité de la direction de production. Quelle voie faut-il suivre alors ? Renoncer aux objectifs de couverture ? Accepter une dégradation de la productivité ? Ou challenger les équipes commerciales pour dynamiser la demande ? Quelles décisions à court terme pour faire face à l’inertie de la mise en œuvre des décisions ? N’oublions pas que les objectifs des grandes fonctions de l’entreprise sont principalement contradictoires.

L’arbitrage du dirigeant devient alors indispensable pour aboutir à des compromis.

En conclusion, le fait que votre dirigeant ne participe pas aux réunions PIC en dit long sur les gisements de progrès de votre société…

Xavier Perrin

Que faire pour que l’Amélioration Continue devienne un processus permanent de l’entreprise ? L’analyse des succès et des échecs de l’Amélioration Continue dans les entreprises que je côtoie m’a permis d’établir une typologie qui apporte un éclairage intéressant sur les conditions de pérennisation. Elles sont résumées dans le tableau suivant :

Niveau I : découverte

Un des responsables de l’entreprise (en production ou en qualité le plus souvent) est convaincu du bien fondé des démarches d’Amélioration Continue : il en a acquis l’expérience dans un emploi précédent ou elles lui ont été enseignées dans le cadre de sa formation initiale ou de formations professionnelles. Il prend donc l’initiative d’initier une démarche qui porte sur un périmètre restreint. Des indicateurs de résultat sont mis en place pour évaluer l’efficacité des améliorations. Dans certains cas favorables, des réunions de suivi sont programmées mais elles sont souvent reportées car elles rentrent en conflit avec le fonctionnement quotidien. Il n’y a pas de véritable pilotage. A ce stade, on observe des améliorations souvent spectaculaires mais non pérennisées.

Niveau II : déploiement

Les progrès réalisés lors de la phase de découverte ont convaincu la direction et l’encadrement de déployer la démarche. Un responsable de l’amélioration continue est nommé, généralement rattaché à la direction industrielle ou à la direction qualité. Des actions de formation ambitieuses sont planifiées qui touchent la plupart des responsables. Les objectifs de progrès sont définis ainsi que les indicateurs correspondants. Cependant, le pilotage reste approximatif : les réunions régulières sont fréquemment ajournées en raison de conflits de priorité avec le fonctionnement quotidien. Les améliorations, plus nombreuses qu’au niveau I, restent néanmoins fragiles… elles ne sont pas pérennisées. A ce stade, l’amélioration continue n’est pas intégrée comme une activité vitale de l’entreprise, au même titre que la gestion financière par exemple.

Niveau III : intégration

Le niveau d’intégration signifie que les dirigeants de l’entreprise considèrent que l’amélioration continue est une activité vitale de l’entreprise. Elle est donc assimilée aux autres grandes fonctions. Le responsable de l’amélioration continue est directement rattaché à la direction générale et il fait partie du comité de direction. Les objectifs de l’amélioration continue sont définis et validés par le comité de direction. Le responsable de l’amélioration continue rend compte de l’avancement des actions au comité de direction. Le tableau de bord de l’amélioration continue permet de suivre les progrès de la performance. Les éventuels conflits de priorité avec les autres projets et le fonctionnement quotidien son arbitrés en comité de direction. D’importants programmes de formation, dispensés par des ressources internes, supportent la fonction amélioration continue. La performance progresse régulièrement et systématiquement. L’entreprise prend des parts de marché, est ou devient un compétiteur world-class. Vous pouvez maintenant confronter l’approche de votre entreprise avec cette typologie et ainsi apprécier le chemin qui reste à parcourir pour que l’Amélioration Continue continue

Xavier Perrin

« Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise » – Brian Maskell / Bruce Baggaley – Ed. Productivity Press

Cet ouvrage est utilisé comme référence par l’APICS dans son Lean Enterprise Workshop pour la partie consacrée au lean accounting.

C’est un livre très intéressant pour tous ceux qui s’interrogent sur les incompatibilités entre les systèmes de mesure traditionnels, issu de la production de masse, et les principes du lean manufacturing. On y trouve des solutions concrètes et pertinentes pour aligner le système de pilotage avec les flux de valeur. J’ai étudié aussi il y a quelques années le « Haystack Syndrome » de Goldratt à propos de « throughput accounting », un livre plutôt indigeste mais que j’ai trouvé particulièrement intéressant : j’en ai fait un cours pour mes étudiants. Pour résumer à propos de toutes ces xxx accounting methodologies : Ce sont toutes des approches qui se disent « systémiques » par opposition au traditional accounting (cost accounting chez Goldratt) qui sont des approches analytiques (c’est explicite avec notre comptabilité analytique !).

Après, chaque auteur y va de sa forme, la question étant de savoir comment prendre en compte les coûts indirects. De mon point de vue, Goldratt résume parfaitement le problème : il ne s’agit pas de calculer un coût, mais de mesurer l’impact des décisions que l’on prend. Pour ma part, je considère que quand on engage une démarche de type lean, ce qui importe est de mettre en place des indicateurs qui permettent d’apprécier comment s’écoule le flux de valeur. Ces indicateurs « de flux » sont le temps de défilement (throughput-time) et le niveau d’encours (WIP).

Ils ont le mérite d’être facilement compréhensibles pour « ceux du gemba ». Si le flux s’écoule correctement, les planificateurs doivent eux se concentrer sur l’équilibrage demand / supply (SOP / MPS), sur l’adhérence au MPS et sur le service level. Pour ce qui est de la productivité, les indicateurs traditionnels sont pervers (efficiency, OEE). En effet, ils conduisent à mieux exploiter les ressources, mais n’induisent pas nécessairement l’amélioration du flux de valeur puisque la surproduction (le 1er des muda) les fait évoluer favorablement.

C’est encore une fois un indicateur global de productivité qu’il faut rechercher. Masaaki Imaï, dans « Gemba Kaizen » propose le « Kosu ». Voir : http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/LaTensionLesIndicateursEtLesOutils

L’OEE de la TPM n’est pertinent que s’il est couplé avec le WIP et le Kosu : il permet d’identifier les causes de perte (muda) que le kaizen devra réduire, sans dégrader la productivité des autres équipements ni augmenter les WIP. Les indicateurs de Goldratt fonctionnent aussi :

T = Throughput : incite à une bonne planification et un bon dimensionnement des tuyaux (takt-time)

I = Inventories : incite à réduire les WIP

OE = Operating Expenses : incite à améliorer le Kosu N’hésitez pas à nous faire part de vos expériences et / ou références dans ce domaine.

Xavier Perrin