Pour rappel, une VSM (Value Stream Map) est une représentation graphique (carte) des flux physiques et des flux d’informations relatifs à un « flux de valeur ». On utilise le même acronyme pour désigner le processus de cartographie du flux de valeur (Value Stream Mapping). Dans cet article, je désignerai le résultat du processus, la carte donc, par la VSM, et le processus de cartographie par le VSM. Le flux de valeur est constitué par l’ensemble des étapes traversées par le flux physique. Certaines de ces étapes transforment la matière et contribuent ainsi à créer de la valeur pour le client. D’autres ne sont pas créatrices de valeur. Le but de la cartographie du flux de valeur est d’identifier ces dernières afin d’imaginer les solutions qui permettront de les éliminer ou de les réduire, permettant de ainsi de réduire les délais, les stocks et d’améliorer la productivité.

Dernièrement, un confrère et ami m’a parlé d’une startup avec laquelle j’aurais éventuellement pu collaborer pour développer une solution innovante pour réaliser des VSM. La startup en question proposait « des solutions de tracking de flux in-situ, d’identification en temps réel d’anomalies de flux, basées sur un data-warehouse multidimensionnel stockant des données en provenance de capteurs de radiofréquences permettant de localiser des contenants ou ressources logistiques mobiles… ». Le concepteur considérait que « de telles solutions étaient tout indiquées pour construire des VSM, permettant ainsi de piloter l’amélioration continue ».

Ma réaction fut catégorique : j’étais totalement réfractaire à l’idée de collaborer à un tel projet ! En effet, le VSM est un outil formidable. C’est une technique que j’utilise régulièrement en intervention chez mes clients. Je prends toujours un très grand plaisir à animer un groupe de travail pour faire cet exercice : c’est une expérience passionnante et Ô combien enrichissante. Observer un groupe de personnes en train de découvrir, à partir d’observations sur le terrain (gemba), le flux auquel elles contribuent depuis des années pour la plupart, voir leur étonnement lorsqu’elles découvrent de quoi est constitué le temps de passage de leur atelier, leur enthousiasme quand elles réalisent les progrès possibles… c’est ce qui me fait aimer ce métier.

Cette semaine encore, J’ai eu l’occasion d’animer une séance de travail au cours de laquelle nous avons cartographié un flux de valeur. L’expérience était remarquable : l’enthousiasme du groupe était communicatif et nous allons immanquablement atteindre les objectifs fixés par la direction (qui par ailleurs est exemplaire dans son soutien à la démarche).

C’est ça l’intérêt du VSM. Qu’est-ce que peut bien apporter un « data-warehouse multidimensionnel avec des capteurs de radiofréquences » dans une telle démarche ? Rien. Pire, proposer de tels outils c’est laisser penser à des utilisateurs novices que le VSM se résume à tracer un dessin qui sera ensuite analysé par quelque ingénieur méthode ou logisticien pour proposer des améliorations. Et c’est passer à côté de l’essentiel que Rother et Shook ont parfaitement résumé dans le titre de leur livre « Learning to See » (apprendre à observer) qui introduit le VSM. C’est occulter toute la dimension humaine qui fait la richesse du VSM.

Quel outil est donc le plus approprié pour construire une VSM ? Dans l’exemple de cette semaine, nous disposions d’un grand tableau blanc et d’une série de marqueurs de couleur… D’autres fois, quand je ne dispose pas d’un tel tableau, j’utilise une grande feuille de papier kraft et une série « d’étiquettes repositionnables » (pour ne pas nommer une marque bien connue !) Et c’est tout. Le document reste affiché dans la salle de réunion aussi longtemps qu’on en a besoin. Si on veut le garder pour une utilisation ultérieure, on peut photographier le tableau… ou rouler (avec précaution !) la feuille de papier kraft… Dans certaines entreprises, on tient à remettre en forme le travail réalisé à l’aide d’un outil graphique plus ou moins adapté comme en proposent les bonnes suites bureautiques. Ce n’est pas important de mon point de vue puisqu’il s’agit de recopier le travail du groupe. La valeur ajoutée de VSM est dans le partage de l’observation d’un flux par les personnes qui le vivent au quotidien. Elle n’est pas dans la forme finale du document.

Je propose donc une question en conclusion : puisque le VSM sert à mettre en évidence ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée, qu’on appelle aussi « gaspillage », comment pourrions-nous désigner un « data-warehouse multidimensionnels avec des capteurs radiofréquence » dans le cadre du processus de VSM ?

Florent Fouque, auteur de plusieurs ouvrages, dont « A la découverte du Lean Six Sigma », est aussi le créateur et l’animateur de www.excellence-operationnelle.tv. On trouve sur ce blog des articles, vidéos et autres fiches pratiques tous plus intéressants les uns que les autres.

Florent a eu l’idée de demander à 11 auteurs, experts lean / blogueurs, dont votre serviteur, de contribuer à la rédaction d’un ouvrage collectif, qu’il présente ainsi :

« Si j’ai sollicité les auteurs de l’excellence opérationnelle pour l’écriture de cet ouvrage, c’est que je pense qu’il n’y a pas de fatalité. Quels que soient les sons de cloche des médias et des gouvernements, j’ai la conviction que nos entreprises ont devant elles des opportunités illimitées de croissance.

Dans cet ouvrage collaboratif, vous allez retrouver les avis des principaux contributeurs de l’excellence opérationnelle. Chacun d’entre eux vous dévoilera son sentiment sur l’apport du Lean en temps de crise. »

Le livre, sous forme de e-book, peut-être téléchargé gratuitement depuis ce lien : 10 conseils lean contre la crise

J’ai pour ma part rédigé le chapitre 3, dans lequel je fais le parallèle entre le pilotage d’une entreprise en temps de crise et le pilotage d’un voilier dans une tempête.

Ce livre collaboratif est en distribution libre, n’hésitez donc pas à le transférer à vos amis et collègues !

L’approche lean est de plus en plus diffusée… pour le meilleur et pour le pire !

Certains parlent d’effet de mode et ils n’ont pas tort. La lean mania a pour mérite de favoriser le débat et, inévitablement, on entend et on lit de plus en plus souvent des propos très critiques, voire carrément négatifs au sujet du lean.

De tels propos ne sont pas nouveaux. Dès 1972, dans Toyota, l’usine du désespoir, Satoshi Kamata, célèbre journaliste japonais, décrivait son expérience comme ouvrier pendant 5 mois dans une usine de Toyota. Le titre de son livre ne laisse pas de doute sur la façon dont il a vécu cette expérience ! Plus récemment, en 2008, Eiji Kobayashi, dans The truth about Toyota, dresse un tableau plus nuancé du Système de Production Toyota, mais néanmoins moins idyllique que la majorité des ouvrages qui idéalisent le TPS. Encore plus récemment, c’est un article publié sur le site de Rue89 (Rue89Eco) le 21 juillet de cette année, La méthode « lean », le retour du pire travail à la chaîne qui propose là aussi une lecture particulièrement critique du lean présenté comme une régression pour les employés de nos usines.

Personnellement, je trouve très sain que de tels propos existent, et je vous conseille de les lire attentivement. Bien entendu, il faut les lire avec distance et circonspection… comme on doit le faire pour la grande majorité des ouvrages sur le sujet, en particulier quand ils présentent le lean comme un idéal !

Ce que ces auteurs dénoncent doit être entendu, et ce serait une grave erreur que de penser que ces personnes se trompent.

Comment expliquer un tel décalage entre les promesses du lean, décrit aujourd’hui comme une approche incontournable, et la perception qu’en ont certaines personnes ?

Une première réponse est sans doute que les premiers en parlent sans l’avoir vécu autrement que depuis leur bureau, alors que les seconds le mettent en pratique tous les jours au gemba (sur le terrain) !

Cette réponse étant un peu simpliste, je propose de creuser un peu plus le sujet. Quand on présente l’approche lean on insiste pour mettre en évidence que les personnes doivent être placées au cœur du système : sans elles, pas de lean. On insiste par ailleurs sur le fait que l’amélioration continue n’est pas possible sans le respect des personnes, indispensable à l’obtention de leur engagement à faire progresser le système de production. Or, c’est une grave erreur de penser que le fait de placer les personnes au cœur de la préoccupation de l’entreprise relève d’une approche managériale. Une telle posture relève de philosophie, et elle porte un nom : humanisme. Le dictionnaire (Larousse 2009) définit l’humanisme comme « une position philosophique qui met l’homme et les valeurs humaines au dessus des autres valeurs ». Quand on observe attentivement ce que met en avant l’approche lean, tant dans les 5 étapes de Womack et Jones que dans « la maison Toyota », l’humain n’est pas abordé. La maison Toyota est une représentation symbolique : elle s’appuie sur des fondations, et deux piliers (juste-à-temps et jidoka) supportent le toit sur le fronton duquel est inscrit le but du système de production : qualité la plus élevée, coûts les plus bas, délais les plus courts. Les mots « homme », « être humain » ou « personne » ne sont jamais employés. Convaincus que la place de l’homme dans l’entreprise est perçue différemment par l’approche lean, en opposition à la vision taylorienne de l’homme au service de l’entreprise, certains auteurs ajoutent un troisième pilier entre les deux premiers sur lequel on trouve des expressions telles que : « culture de l’amélioration continue, respect pour les personnes, sécurité, motivation… ». Comme on le remarquera, le respect des personnes est envisagé comme un pilier, donc un moyen, pour atteindre des objectifs de performance d’entreprise (qualité, coûts, délais).

Nous avons démontré que l’approche lean n’est pas une approche humaniste. Le problème, c’est que sans la nommer comme telle, c’est bien comme cela qu’elle est présentée : comme une approche qui met l’homme au cœur de l’entreprise, au centre de la maison Toyota. Nous ne devons donc pas être surpris quand des employés expriment un décalage évident entre ce qu’ils vivent et ce qu’on leur annonce ! Dans la vision taylorienne, on les considérait comme une ressource (main d’œuvre, travail) au service de l’entreprise. Avec l’approche lean, on les considère comme une ressource humaine, dotée d’un cerveau générateur d’idées pour l’amélioration continue certes, mais toujours au service de l’entreprise !

Faut-il rester sur cette vision plutôt cynique de l’entreprise ? Certainement pas. Depuis toutes ces nombreuses années que j’ai passées dans des usines, j’en ai rencontré où manifestement, pour leurs dirigeants, les personnes sont véritablement et sincèrement la plus grande richesse de leur entreprise. En faisant du lean ou pas. A l’inverse, je connais de belles références de sites lean où les dirigeants ont une vision totalement utilitariste de leurs employés.

L’humanisme n’est pas une approche managériale mais une « position philosophique ». Cette posture, certains dirigeants l’ont, d’autres pas. Le lean n’a rien à voir là dedans. Plus le lean sera présenté comme une approche centrée sur l’homme, plus on s’exposera à des déconvenues quand les entreprises qui l’adoptent n’ont pas choisi de placer le respect des personnes au centre de leur préoccupations.

Comment devrions-nous alors penser les relations entre les dirigeants et acteurs de l’entreprise ? Une piste a été décrite par mon ami Jean-Claude de Crescenzo, sociologue, dans l’article qu’il a coécrit avec Hugues Sylvestre , Univers stratégique du dirigeant, univers stratégique des acteurs : la performance comme espace de médiation, que vous avez peut-être déjà lu sur mon site.

Voici un éditorial de l’Usine Nouvelle du 19 juillet qui développe trois affirmations sur les entreprises et le Lean, à y bien regarder, paradoxales.

• La première affirmation est catégorique: « Tout le monde fait du Lean ! » C’est devenu un pré-requis, un must et un standard, même dans les pays émergents. La conclusion coule de source: Que faire maintenant ? On imagine facilement ce genre de dialogue lors de rencontres dans un salon ou entre deux avions, chaque interlocuteur vantant les mérites de son propre groupe. C’est de bonne guerre.

• La deuxième affirmation nuance plutôt la précédente : Tout le monde « tente » de faire du Lean, … » avec plus ou moins de succès… ». Eh oui ! C’est plus modeste et plus proche du terrain ! Régulièrement des dérives de rebuts ou de retards, ou des accidents graves, rappellent aux équipes opérationnelles que le triptyque Coût-Qualité-Délai, auquel on peut ajouter la Sécurité est loin d’être un soucis du passé. Alors le Lean acquis?

• La troisième affirmation est encore plus paradoxale. Le lean étant supposé acquis, que faire donc de plus ? La réponse, correspondant aux besoins du marché tiendrait en trois mots : Frugalité, Conception participative, Agilité. Voilà donc les clés de l’excellence future. Mais n’est-ce pas là précisément la visée du Lean ? Élimination des gaspillages (frugalité), Partenariat (Co-conception), Juste à temps (Raccourcissement du cycle, production en petits lots et flexibilité). Après le Lean… faire du Lean ? M. Ohno, père du système de production Toyota aurait de quoi y perdre son japonais.

Le paradoxe est simple. Les deux dernières affirmations sont justes et donnent la solution au problème. C’est la première qui est fausse mais il est politiquement incorrect de la formuler autrement. Tant de groupes et de dirigeants ont inscrit les principes du Lean dans leur politique depuis dix, vingt, et parfois trente ans ! Mais on a parfois beaucoup parlé, fait des choses qui se voyaient, obtenu certains résultats, puis passé à autre chose. On n’est pas allé à fond, ni dans la durée. En fait, après avoir parlé du Lean, il faut faire du Lean: avoir une vue d’ensemble et passer à l’application méthodique et patiente. « La guerre est un art simple et tout d’exécution » disait Napoléon. On peut transposer facilement au Lean et c’est plus bénéfique.

Le besoin du marché est constant et la solution existe: Le Juste à temps, la qualité du premier coup, l’élimination des gaspillages, l’amélioration par le partenariat sont tout à fait d’actualité.

Que faire après le Lean ? Le mettre en pratique humblement, c’est-à dire sur le terrain , comme l’indique l’étymologie du mot humilité : humus .

En fait, s’il reste beaucoup à faire, c’est plutôt une bonne nouvelle : il y a encore à progresser. Les gains sont devant nous.

Au travail !

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Introduction

L’amélioration du taux de service et la réduction des délais et des stocks sont le lot commun des entreprises industrielles. Deux approches développées au cours des dernières décennies ont considérablement fait progresser leur aptitude à relever ces défis :

L’avènement des technologies informatiques a permis l’émergence d’outils de planification « assistés par ordinateur ». Ainsi J.Orlicky, créateur des premiers algorithmes de calcul de besoins nets (MRP) dans les années 60, a posé les bases permettant à O.Wight et G.Plossl de développer l’architecture MRP2 (Planification des Ressources de la Production), reprise par nos modernes ERP. Le développement continu de la puissance de nos ordinateurs et des techniques de programmation a donné naissance aux APS, outils de planification sous contrainte, toujours plus performants.

Parallèlement, le Système de Production Toyota formalisé par Taiichi Ohno, puis popularisé par les recherches du MIT et le célèbre ouvrage de J.Womack, D. Jones et D.Roos « The machine that changed the world », a mis à disposition des industriels une philosophie et des outils qui leur ont permis de considérablement améliorer leur performance en terme de qualité, de coûts et de délais.

Et pourtant, quel contraste entre les promesses de ces techniques et ce qu’on observe dans beaucoup de nos entreprises. Alors qu’elles ont investi des sommes colossales pour se doter des meilleurs ERP, le principal outil effectivement utilisé par les équipes chargées de la logistique et de la gestion de production est… le tableur ! Inutile de compulser les revues spécialisée pour connaître le numéro un des ERP : il est édité par Microsoft et s’appelle Excel !

Faut-il en conclure que nos ERP sont défaillants ? Qu’ils ne répondent pas aux enjeux de nos entreprises ? Nombreuses sont les critiques, voire les sarcasmes, adressés à ces technologies. Bien souvent, on n’hésite pas à leur faire porter la responsabilité de la mauvaise performance de nos entreprises. C’est par ailleurs une accusation fréquente proférée par des confrères qu’on qualifie parfois de « gourous » du lean manufacturing… Il faut toujours se méfier des gourous, fussent-ils experts en lean manufacturing…

Plus de 25 années passées dans l’industrie, dont une bonne douzaine d’années comme consultant, me permettent de répondre avec assurance qu’un ERP (je veux parler ici de ceux qui font référence bien sûr, pas des impostures d’ERP) n’est jamais la cause des déboires d’une entreprise. Quand l’ERP est montré du doigt, il faut rechercher la vraie cause des dysfonctionnements dans deux directions :

1. La façon dont l’ERP a été implémenté, et partant, la compétence de ceux qui l’ont mis en place (équipe projet, intégrateur…)

2. La façon dont l’ERP est utilisé, et partant, la compétence des utilisateurs et surtout, celle de leurs responsables.

C’est ce deuxième point que je développerai dans cet article.

Rappel à propos de MRP2

Le propos de cet article n’est pas de faire une Nième description de ces concepts : la littérature est pléthorique en la matière. Il faut juste lire les bons ouvrages… en privilégiant ceux écrits par des CPIM !

L’architecture d’un système de planification est décrite ci-dessous. Je voudrais m’ attarder sur les flèches (en rouge sur le dessin) qui relient les différents rectangles, et qui constituent la « substantifique moelle » du système de planification MRP2.

Comme on peut le remarquer, les flèches rouges sont des doubles flèches : elles relient les rectangles dans les deux sens.

Prenons l’exemple des flèches qui relient les rectangles « PIC « et « Planification des Besoins en Ressources ». Cela signifie que lorsqu’un plan de production a été construit au cours du processus PIC (volumes mensuels de production par familles sur un horizon de 18 mois au moins), on projette les « besoins en ressources » générés par le plan pour les ressources critiques. Lorsqu’un déséquilibre entre les besoins en ressources et les capacités est mis en évidence, deux solutions sont envisageables (en général, c’est une combinaison des deux solutions qui est retenue) :

• Soit on peut ajuster les capacités des ressources dans l’horizon, auquel cas le plan peut être validé,

• Soit on ne peut pas adapter les capacités des ressources dans l’horizon, et il faut réviser le plan avant de le valider.

La double flèche indique donc que le rectangle « PIC » pilote le rectangle « Planification des Besoins en Ressources » (flèche vers la droite) et que le rectangle « Planification des Besoins en Ressources » contraint le rectangle « PIC » (flèche vers la gauche). Bien entendu, ces flèches représentent bien plus que des transferts d’information. Certains d’ailleurs voient avant tout le système MRP2 comme un système d’information, ce qui est pour le moins réducteur et à l’origine de bien des déconvenues (voir mon article « L’illusion du temps réel« ) . Les flèches indiquent que des décisions doivent être prises : le système de planification est d’abord un processus de décisions, qui doivent bien sûr être prises par les bonnes personnes. Par exemple, s’il faut ajuster les capacités de certaines ressources critiques, c’est une décision qui engage le plus haut niveau de responsabilité de l’entreprise. De la même façon, si le plan de production, le plan des ventes ou le plan de stock doivent être reconsidérés, cela engage les directions concernées et, bien sûr, la direction générale.

Si on considère maintenant les rectangles « PIC » et « PDP », la flèche descendante indique que le « PIC » pilote le « PDP », c’est-à-dire, que le programme de production (références, quantités, périodes) doit s’inscrire dans le plan de production de la famille concernée. Il arrive que, compte-tenu de la réalité de la demande client à court terme, et/ou de la réalité du mix produit, et/ou des contraintes de capacité mises en évidence dans le rectangle « Vérification Globale des Charges « , le PDP ne s’inscrive pas dans le cadre du plan de production. Dans ce cas, c’est la flèche montante du rectangle « PDP » vers le rectangle « PIC » qui contraint le PIC : le plan de production doit être révisé.

Ce mécanisme se répète à tous les niveaux du système de planification. Il représente les processus de décision qui constituent l’essence même d’un système de planification.

Lorsque les « flèches » ne jouent pas leur rôle, c’est-à-dire lorsque les décisions ne sont pas prises au bon moment et par les bonnes personnes, le processus de planification est défaillant, quelque soit l’ERP qui le supporte.

Dans la suite de cet article, je m’attarderai sur un « classique » du dysfonctionnement du système de planification, particulièrement désastreux pour la performance de l’entreprise (taux de service, stocks) et pour l’efficience et l’efficacité des équipes chargées des approvisionnements et de l’ordonnancement. Nous allons donc regarder de plus près les flèches qui relient les rectangles « PDP », « CBN », « Calcul des Besoins en capacité » et « Exécution et pilotage des opérations ».

Observations

Toute ressemblance entre les situations décrites ci-dessous et la réalité de ce qui se passe dans votre entreprise n’est pas fortuite.

Imaginons une entreprise qui fabrique ses propres produits par l’assemblage de composants et de sous-ensembles qu’elle fabrique dans ses ateliers et qu’elle approvisionne chez des fournisseurs. L’entreprise en question dispose d’un ERP de qualité : il couvre de façon pertinente l’ensemble du système de planification. Certes, il n’est pas de première jeunesse et son ergonomie est quelque peu dépassée…

Les personnes chargées des approvisionnements, leur collègues chargés de l’ordonnancement et du suivi de fabrication, sont devenues expertes dans l’utilisation de Microsoft Excel : c’est une nécessité car les listes de priorité établies pour les ateliers par les techniciens d’ordonnancement, les listes de manquants avec les dates de mise à disposition communiquées aux planificateurs par les approvisionneurs, les calculs de charge réalisés par les techniciens d’ordonnancement pour les responsables d’atelier et le responsable de la logistique, tous ces documents sont établis avec Excel à partir d’extractions de la base de donnée de l’ERP. Pourquoi n’utilise-t-on pas les documents et états générés par l’ERP ? Sont-ils tellement mal présentés, peu lisibles, qu’on ne saurait les exploiter ? Non, les états de l’ERP ne sont pas utilisés car ils sont « faux » ! Et en quoi sont-ils faux ? Réponses :

• Les listes de manquants communiquées aux planificateurs, pour qu’ils puissent programmer la fabrication des produits-finis, indiquent principalement des dates de mises à disposition « dans le retard » qui sont bien sûr inexploitables.
• Les listes de priorité établies pour les ateliers ne reflètent pas la réalité des priorités. Les « vraies » priorités sont définies par une « liste stratégique », qui n’est pas gérée avec l’ERP…
• Les graphiques de calcul de charge générés par l’ERP sont inexploitables car ils montrent que l’essentiel de la charge de travail est située… dans le passé.

Le taux de respect du PDP n’est pas mesuré, mais chacun sait très bien qu’il est déplorable. D’ailleurs, lorsque la situation devient ingérable, même avec Excel, on procède à un grand nettoyage qui consiste à « recaler » le PDP : les fabrications sont reprogrammées avec des délais « réalistes » afin de faire disparaître le retard devenu ingérable. En moyenne, on procède à deux « nettoyages » par an. Tout le monde apprécie les semaines qui suivent ces nettoyages : on travaille enfin avec des informations « réelles ». Mais la sérénité de dure pas : bientôt, la gangrène du retard refait surface et pollue tous les documents. Même ceux générés par Excel. Tout ça, c’est la faute :

• Des ateliers qui ne respectent pas les priorités,
• Des fournisseurs qui livrent toujours en retard,
• De ce foutu ERP complètement dépassé…

Désespéré par l’incapacité de ses équipes à correctement planifier les fabrications, à respecter leurs engagements quand on leur demande « quand pourras-tu mettre à disposition les composants dont nous avons besoin ? », par les reproches incessants des commerciaux qui ne comprennent pas qu’on ne puisse pas livrer à l’heure… le responsable de la logistique me demande si je connais un ERP qui serait adapté à la situation et qui permettrait enfin de résoudre tous ces problèmes…

Analyse

L’entreprise en question a besoin, pour résoudre ses dysfonctionnements, d’un ERP qui supporte le système de planification MRP2. Or, cet outil, elle l’a depuis 20 ans… certes, il n’est pas tout jeune et un peu ringard avec ces écrans et interface style « AS400″. Mais toutes les fonctionnalités MRP2 existent et sont correctement construites.

Bien sûr, une première condition pour que notre entreprise puisse exploiter correctement son ERP est que les données qu’elle gère soient exactes. C’est le bon vieux principe du GIGO (Garbage In Garbage Out)… Les processus garantissant l’exactitude des données statiques et dynamiques doivent être en place et opérants. Je ne développerai pas ce point dans cet article, que d’autres ont largement traité par ailleurs. Qui plus est, ce n’est pas le principal point faible de notre entreprise. Le problème de notre entreprise se trouve au niveau des « flèches rouges » présentées plus haut. Ici, les flèches n’existent que dans un sens. Le système MRP2 est exploité en « boucle ouverte ». D’où le titre de cet article…

Le processus PIC est défaillant : on se concentre sur les objectifs à court terme, et on élude les questions posées par l’équilibrage offre / demande à moyen terme.

Le PDP est considéré comme un objectif qui ne saurait être remis en cause par la réalité des approvisionnements et de la fabrication : les ateliers et les fournisseurs doivent « se débrouiller » pour réaliser le PDP, qui n’est pas « négociable ». Par ailleurs, la vérification globale des charges réalisée au niveau du PDP n’est envisagée que pour permettre aux ateliers de « s’adapter ». Il n’est pas question qu’elle conduise à la remise en cause du PDP.

Une « règle de base » énoncée par la direction de la logistique est :  « il est interdit de rejalonner un ordre de fabrication ou une commande d’achat ». Cela conduirait à « entériner » les retards. Qui plus est, on perdrait la priorité relative des besoins. Et ce qui est en retard de deux semaines est bien sûr prioritaire par rapport à ce qui est en retard d’une semaine seulement. Et de toutes façons, la « liste stratégique », établie par les planificateurs et validée par la direction, doit être la référence absolue.

Cette règle, c’est la mort du système de planification. Par cette règle, on élimine la flèche montante de l’exécution vers le CBN, ainsi que la flèche montante du CBN vers le PDP. On met en place le système « MRP moins 2″ en boucle ouverte. On fait dégénérer l’ERP qu’on qualifiera ensuite de tous les noms…

En effet, le principe de base du CBN est de jalonner des ordres planifiés à partir :

• Des besoins bruts
• Des réceptions attendues
• Du stock disponible au moment du calcul (déduction faite des réservations).

Les réceptions attendues n’étant pas positionnées correctement, et principalement dans le passé, le CBN n’est pas capable de donner d’indications pertinentes pour les périodes à venir.

Autre effet pervers de cette pratique : on perd une information essentielle offerte par le CBN : la notion de dépendance horizontale. La dépendance horizontale, c’est la possibilité de relier la date du besoin de deux composants rattachés au même niveau d’une nomenclature. Par exemple, si on fabrique des tondeuses à gazon, le besoin des roues est dépendant du besoin du moteur. En effet, si on décide d’avancer, ou de reculer, la mise à disposition du moteur, alors le besoin pour les roues est également modifié, même si on n’a pas besoin des roues pour assembler le moteur. Mais comme l’assemblage de la tondeuse dépend de la disponibilité du moteur et des roues, ces articles sont liés. C’est une fonctionnalité indispensable pour gérer les « vraies » priorités des ateliers et des fournisseurs.

Lorsque ces fonctionnalités sont défaillantes, on compte alors sur Excel pour fournir ces informations, ce qu’il est bien incapable de faire…à moins d’y reprogrammer tous les algorithmes du CBN.

Certes, quand un atelier ou un fournisseur est en retard, il ne s’agit pas de prendre acte de ce retard et de systématiquement reprogrammer le PDP. Cependant, quand un retard est observé, il ne saurait être résolu par une injonction telle que « débrouillez-vous » (je garde volontairement un style édulcoré pour cet article, qui ne reflète probablement pas la réalité du terrain !). Une telle injonction n’a jamais résolu un problème de retard. Je ne connais que deux possibilités :

• Soit la cause du retard est identifiée et on est capable d’imaginer et de mettre en place les dispositions qui permettront de résoudre le retard (elles doivent être documentées et suivies pour avoir une chance d’être efficaces),
• Soit la cause du retard est identifiée et on n’a pas la possibilité de résoudre le retard : la date de mise à disposition doit être reportée et mise à jour, et les conséquences sur les niveaux de planification supérieurs doivent être évaluées et prises en compte (flèche ascendante).

Lorsque cette pratique est rigoureusement respectée, l’ERP peut effectivement être exploité… même quand il est vieillot ! A contrario, si vous utilisez un ERP moderne sans mettre en œuvre les flèches ascendantes, il ne sera pas plus efficace que votre vieux système…

Solutions

L’exemple que je viens de décrire, aussi fictif soit-il, est suffisamment courant pour que j’aie pu en extraire la cause racine.

Exploitons la méthode des 5 pourquoi qu’on évoque si souvent dans le cadre de l’approche lean :

Nous avons compris que le dysfonctionnement ne vient pas de l’ERP, mais de la façon dont il est utilisé.

La question est donc : pourquoi (1) utilise-t-on aussi mal nos ERP ?

Une première réponse vient à l’esprit : car les gens qui s’en servent ne savent pas s’en servir.

Pourquoi (2) donc trouve-t-on autant d’employés incompétents à utiliser correctement leur ERP ? Voilà une chose surprenante quand on considère les budgets de formation accordés aux projets de mise en place d’ERP… Mais à y regarder attentivement, quelle est la part de ces programmes de formation consacrée au système de planification MRP2 et à l’importance des flèches rouges ?

Pourquoi (3) donc, malgré les efforts de formation accompagnant les projets ERP, consacre-t-on si peu de temps (voir pas du tout) à l’explication du système de planification MRP2 ?

J’apporte une double réponse à cette question (avec encore deux pourquoi !) :

D’abord parce que les intégrateurs, qui maîtrisent (en principe) parfaitement les fonctionnalités de l’ERP qu’ils installent ne maîtrisent pas pour autant le système de décision associé au système MRP2. Pourquoi (4) ? Parce que bien souvent, ils n’ont pas vécu eux-mêmes les prises de décisions associées au système de planification, et qu’il est très difficile d’en parler quand on ne l’a pas vécu…

Ensuite, parce que les responsables ou directeurs, chargés de la logistique, du supply chain management, voire de la direction industrielle, ne maîtrisent pas eux-mêmes les principes développés dans cet article. Ils ne peuvent donc pas s’assurer qu’ils sont correctement mis en œuvre par leurs collaborateurs. Pourquoi (5) ces responsables n’ont-ils pas ces compétences ? D’une part, parce qu’on n’insiste certainement pas assez sur ces compétences lorsqu’on recrute pour ces fonctions. D’autre part, parce que trop souvent, les responsables considèrent qu’ils n’ont pas à maîtriser les outils qu’utilisent leurs collaborateurs. Combien de fois ais-je entendu de tels responsables répondre : « débrouille-toi, c’est toi l’expert », à la question d’un collaborateur pourtant bien conscient que l’ERP est mal utilisé.

Un principe essentiel de l’approche lean porte sur le management : un responsable doit comprendre le travail détaillé de ses collaborateurs. Certes, il ne peut pas (ne doit pas) être un expert, mais il doit passer suffisamment de temps sur le terrain avec les personnes qu’il dirige pour comprendre l’implication de toutes leurs tâches et comprendre comment elles interagissent avec le reste de l’entreprise. C’est un principe fondamental qui, quand il n’est pas appliqué, conduit aux situations décrites ci-dessus.

Conclusion

Nous venons de comprendre comment l’incompréhension du système de planification MRP2 par les responsables d’une entreprise conduit inévitablement à la « dégénérescence » des meilleurs ERP. Or, étant donné que les plus hauts niveaux de management sont impliqués dans le processus de planification, il est indispensable que ces principes soient maîtrisés au plus au niveau. Mon confrère et ami Jean-Pierre Fauverghe, consultant associé Oliver Wight, aime à utiliser l’image de la pomme de Newton pour décrire une conséquence très dommageable de la gravité : lorsque les décisions ne se prennent pas là où elles devraient se prendre, elles « tombent » aux niveaux inférieurs, là où les personnes n’ont pas les éléments, ni le pouvoir, pour prendre des décisions pertinentes. Il est remarquable de constater que les personnes chargées des niveaux de planification « CBN » et « Exécution et Pilotage des Opérations » dépensent une énergie folle pour régler des problèmes qui auraient du être traités dans les niveaux « PIC » et « PDP ». Outre la débauche d’énergie et les nombreux gaspillages (non-valeur ajoutée) générés par de telles situations, la plus dommageable des conséquences concerne les clients qui sont généralement les moins bien traités et les premières victimes de ces dysfonctionnements.

J’ai lu « le But » pour la première fois  il y a une vingtaine d’année. J’étais alors un jeune directeur de production, en recherche de performance industrielle pour mon entreprise. Je venais de mettre en place une GPAO (Tolas Production) : les différents niveaux de planification étaient en place et nous permettaient de maîtriser nos flux.  Cette première étape franchie, il s’agissait ensuite de réduire les stocks et d’améliorer la productivité. Le « bons sens » était la première source d’inspiration pour cette mission. Le problème, c’est que nous ne partagions pas tous le même « bons sens » : alors qu’il me semblait évident de ralentir le débit de certaines ressources, notre contrôleur de gestion exigeait que toutes les machines soient chargées à 100% ! Difficile de faire valoir son point de vue à un « ancien » bien plus expérimenté ! La lecture du But m’a alors apporté la lumière : j’avais maintenant des arguments beaucoup plus solides pour faire valoir mes idées. Et lorsque le contrôleur de gestion s’est laissé convaincre de lire le livre, les choses devinrent beaucoup plus faciles !

Plus tard, la lecture de « It’s Not Luck! » m’éclaira sur la nécessité de construire des processus de raisonnement solides et structurés pour analyser efficacement les situations et construire des plans d’actions efficaces et efficients.

J’ai du faire preuve de beaucoup de ténacité pour la lecture de « The Haystack Syndrome ». En récompense, j’ai découvert toute la profondeur et la puissance de « throughput accounting » et des trois indicateurs de la Théorie des Contraintes : Throughput, Inventories et Operating Expenses. « Le but » me les a fait découvrir, « The Haystack Syndrome » me les a fait maîtriser.

C’est plus récemment que j’ai découvert les principes de « Critical Chain » pour le management des projets. J’ai d’ailleurs eu l’occasion de les enseigner il y a deux semaines.

Lorsque je suis en mission et que la complexité de la situation rend particulièrement difficile le choix entre différentes solutions, c’est toujours à la Théorie des Contraintes que je me réfère pour trouver le bon chemin.

Je suis infiniment reconnaissant à Monsieur Eliyahu Goldratt pour ce qu’il m’a apporté au travers de sa pensée et de ses ouvrages. Et aussi pour la façon qu’il a eue de faire partager sa pensée grâce à ses talents d’écrivain.

Eli Goldratt nous a appris à gérer les contraintes. L’ultime contrainte de son talent était la mort. Eli Goldratt nous a quitté ce samedi 11 juin…

Bonjour Xavier,

En me remémorant mon expérience sur le Lean dans une de mes entreprises, je me suis souvenu que nous avions fixés des objectifs de réduction de Stock et de réduction de Lead Time bien avant d’avoir réalisé la VSM, et donc d’avoir pu étudier et évaluer le process. Ma question est la suivante :
Penses-tu que cela ait été judicieux de travailler de cette manière ? N’aurait-il pas mieux valu réaliser la VSM initiale, puis faire la VSM future, et à partir de la future fixer des objectifs (lorsque l’on met les lead time) ???
Je sais que pour les pros comme toi, vous pouvez tout de suite voir et estimer les gains ? D’autant plus qu’il s’agissait d’une première VSM et que lors d’une première étude, les gains sont énormes.
Dans mon cas l’objectif de réduction de stock à été dépassé : -50% en 9 mois contre -40% prévu.
(Au prix de nombreux problèmes avec les commerciaux qui s’alarmaient des stocks aussi bas et de nombreuses ruptures… Je pense qu’il aurait fallu y aller plus en douceur pour éviter les perturbations importantes, avoir plus de stabilité)
Par contre l’objectif de -35% pour le lead time n’a pas été atteint : -30% obtenu. Tu vas me dire il y a une variation par rapport à la normale, donc problème, donc on refait une VSM… (c’est ce que j’avais commencé à faire avant de partir).
Cependant, étant donné que c’était la première VSM dans l’entreprise, et que l’objectif était d’en faire d’autres sur d’autres lignes de produit, n’aurait-il pas mieux valu être un tout petit peu moins ambitieux comme 25 ou 30% dans les objectifs et motiver ainsi par de bons résultats l’ensemble des équipes ??? Montrer que cela marche, initier et inciter les équipes à partir dans cette démarche…  Parce que bien entendu, certains on fait remarquer que les objectifs n’étaient pas atteints… Non valorisant (en tout cas c’est comme cela que je l’ai pris).
Tu dois me trouver « frileux » dans ma démarche mais mon soucis est dans un premier temps de :

• Motiver les gens par de bons résultats,
• Les faire adhérer à la démarche grâce aux résultats,
• Les rassurer dans les différentes étapes du changement,
• Ensuite progressivement repousser les limites, les objectifs.

Faut-il être comme moi un peu « frileux » et prendre plus de temps pour atteindre les objectifs ou alors plus rapide et « ambitieux », quitte à ne pas atteindre les objectifs ?
Pour compléter ma réflexion : n’aurait-il pas mieux fallu diminuer le lead time et ensuite diminuer les stocks plutôt que de mener de front les deux et risquer une instabilité importante du système, comme cela s’est produit ??? On a tendance à vouloir aller vite, surtout les financiers, on souhaite des résultats et un retour sur investissement rapides, mais j’ai appris que parfois il fallait prendre son temps.
Ton avis, s’il te plaît. Comment procèdes-tu quand tu arrives dans une nouvelle entreprise?

Merci pour ta réponse,

Fabien TABORDET

L’essor de l’approche lean nous apporte  une kyrielle de mots japonnais, qu’on utilise avec plus ou moins de pertinence. Pour certains, il s’agit avant tout d’épater son interlocuteur : de tous temps, l’utilisation de termes mystérieux est une façon de cacher sa médiocrité…

Cependant, certains termes, comme muda ou gemba, désignent des notions qu’aucuns mots français ne décrivent. Dans ce cas, ils enrichissent effectivement notre vocabulaire.

Mais il  est un de ces termes que j’ai toujours du mal à entendre dans le bouche de ceux qui ne savent pas de quoi ils parlent. Il s’agit du mot sensei. J’ai découvert ce terme il y a bien longtemps, alors que j’étais pratiquant du judo, l’art qui m’a permis d’acquérir ma première ceinture noire ! On l’utilisait pour désigner un maître. Un maître, dans les arts martiaux, n’est pas seulement un professeur, quelqu’un qui transmet son art et sa connaissance. C’est surtout un guide qui vous fait grandir bien au delà de l’art qu’il enseigne.

Malgré une expérience professionnelle plutôt riche, je ne pense pas avoir croisé de tels personnages, en particulier dans le monde lean. Sauf peut-être Yoshiki Iwata, du cabinet Shingi-Jutsu. Mais je ne l’ai côtoyé que quelques heures au cours d’une formation : pas de quoi prétendre avoir été son disciple !

Le seul sensei que je puisse considérer comme tel est maître Guy Pelletier, 9ème dan de judo, dont je fut l’élève entre 1978 et 1985. Je viens de découvrir une interview datant de 2008, qui met en évidence la grandeur du personnage (il avait 87 ans au moment de l’interview). Sans doute un des plus grand expert judoka vivant. Et pourtant, quelle modestie… comme j’aimerais que nos prétendus sensei et autres coach se comportent d’une telle façon, pour qu’on puisse les apprécier pour ce qu’ils font et ce qu’ils sont plutôt que pour ce qu’ils disent…

C’est avec une grande tristesse que j’ai appris le décès de Maître Pelletier le 12 avril 2011. Il avait 90 ans. L’enseignement de Guy Pelletier a eu une influence considérable pour mon développement et je lui en suis infiniment reconnaissant.

Je vous laisse découvrir le personnage :

A méditer…

J’ai eu l’occasion de contribuer récemment à un échange intéressant sur le blog de Bernard Sady à propos de son article ayant pour titre « Objectif Lean« . Les commentaires des contributeurs ont lancé le débat sur la nature de l’approche lean : s’agit-il d’une philosophie ou d’une méthode ? Pour certains, c’est avant tout une boîte à outils que l’on doit utiliser avec bon sens…
Or, il est intéressant de s’attarder sur une expression de Taiichi Ohno (pour mémoire, l’artisan du TPS), relayée par James Womack et Daniel Jones dans leur livre Lean Thinking (page 233) : « common sense is always wrong. » Les auteurs prétendent même qu’il s’agissait d’une de ses formules préférées ! Moi-même promoteur du bon sens (le GBS, Gros Bon Sens !) auprès de mes clients, je fus particulièrement troublé par cette formule ! En allant plus loin dans la lecture, en méditant sur cette pensée et en m’appuyant sur mon expérience, j’en suis arrivé à l’analyse que je vous propose ici.
Le bon sens (common sense en anglais) révèle les pensées communes, partagées par un groupe humain, une forme d’inconscient collectif qui favorise l’expression d’idées a priori évidentes. Ainsi, il fut un temps où il était évident pour tout le monde que la Terre était le centre de l’Univers. Les penseurs à l’origine d’autres idées durent lutter contre ce sens commun. Ce fut le cas de Copernic, défenseur du système héliocentrique au XVIe siècle, qui s’attira les foudres du clergé. Un siècle plus tard, Galilée, qui défendit le système de Copernic, fut lui-même condamné par l’Eglise pour avoir soutenu une vision autre que celle du sens commun. Combien d’années, de décennies, aura-t-il fallu ensuite pour que le commun des mortels accepte cette nouvelle vision du monde, que cette vision devienne le « bon sens » ? Un ami sociologue m’a expliqué  un jour que pour qu’un changement de vision du monde, tels que ceux proposés par les scientifiques de toutes disciplines, soit communément admis par la société, il faut environ un siècle…
De cette réflexion je défends ardemment l’idée que l’approche lean est une philosophie dans le sens où elle nécessite que les personnes changent leur façon de penser, c’est-à-dire qu’elles oublient parfois ce que leur bon sens les amène à penser. C’est le sens de la « lutte » de Ohno. Les outils du lean et de la TOC, quand ils sont utilisés sans avoir remis en cause de façon profonde la façon de penser, ne permettent généralement que des améliorations mineures, voir pas d’amélioration du tout, ce qui aboutit à la conclusion rapide qu’ils sont inutiles ou inefficace.
Dans ma pratique du conseil en entreprise, je suis tous les jours confronté à cette situation. Je propose l’exemple suivant pour illustrer mon propos.
A l’occasion d’un travail d’amélioration d’un flux de valeur dans le but de réduire le temps de traversée, la cartographie du flux de valeur (VSM) met en évidence un encours important (une semaine) devant un four tunnel. Cet encours est alors justifié par le fait que des regroupements sont nécessaires pour optimiser le coût des traitements thermiques réalisés avec ce four. Les regroupements sont construits sur la base de la vitesse de passage dans le four. Il y a à ce moment là environ 25 plages de vitesse définies par le service méthodes. Je propose alors  de réduire le nombre de plages, ce qui permettrait de réduire l’encours. Cette idée se heurte alors au bon sens des techniciens méthodes, qui ne comprennent pas comment une solution aboutissant à une sous-optimisation des coûts peut être envisageable. La réduction du nombre de plages de vitesse a en effet pour conséquence d’allonger inutilement la durée de certains traitements thermiques et donc leur coût (sans altérer les qualités métallurgiques, ce qui a bien évidemment été vérifié). Dans cet exemple, common sense was wrong, pour citer Ohno, et il a fallu lutter d’arrache pied pour convaincre le service méthodes. C’est le directeur du site lui-même, qui en déclarant qu’il assumait les conséquences de cette décision, a permis que cette solution soit adoptée, et de passer de 25 à 5 plages de vitesse, ce qui a permis de ramener l’encours à une journée. Deux ans plus tard, cet exemple sert de support aux formations internes de l’entreprise et permet de faire évoluer la façon de penser, de remettre en cause le Bon Sens…

Je suis souvent sollicité par des personnes qui me demandent des conseils de lecture sur les sujets relatifs à lean production.

Il m’a donc semblé utile de recenser dans ma bibliothèque les ouvrages que je considère les plus intéressants et que je consulte régulièrement.

Bien entendu, cette liste ne prétend pas être exhaustive (eut égard à la modestie de ma bibliothèque personnelle !) et vos suggestions et conseils de lecture sont les bienvenus.

Pour découvrir l’approche

The Machine That Changed the World – The story of Lean Production. Par James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos. Langue : anglais. Editeur : Free Press

Lean Thinking. Par James Womack et Daniel Jones. Langue : anglais. Editeur : Pearson. Version française chez le même éditeur : Système Lean : Penser l’entreprise au plus juste.

Pour ceux qui préfèrent les romans

Andy & Me – Crisis and Transformation on the Lean Journey. Par Pascal Dennis. Langue : anglais. Editeur : Productivity Press

The Gold Mine, a Novel of Lean Turnaround. Par Freddy et Michael Ballé. Langue : anglais. Editeur : Lean Enterprise Institute

Pour découvrir la parole DU Maître

Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production. Par Ohno Taiichi. Langue: Anglais. Editeur : Productivity Press

Pour raison garder

The Truth About Toyota. Par Eichi Kobayashi. Langue: Anglais. Editeur : Eichi Kobayashi

Pour ceux qui ont décidé de passer à l’action

Les ouvrages suivants sont édités par le Lean Enterprise Institute :

Le Lean Lexicon (en anglais) ou Lexique lean (en français). Indispensable pour apprendre le vocabulaire de base.

Learning to See par Mike Rother et John Shook (Existe en version française : Bien voir pour mieux gérer). Pour découvrir les bases du Value-Stream-Mapping (Cartographie des flux de valeur).

Creating Continuous Flow par Mike Rother et Rick Harris. Ce qu’il faut savoir pour créer un flux continu.

Making Materials Flow par Rick Harris / Chris Harris / Earl Wilson. Traite les aspects liés à la mise à disposition des matières et composants.

Creating Level Pull par Art Smalley. Pour comprendre l’art du flux tiré.

Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream. Par Dan Jones et James Womack. Pour apprendre à cartographier les flux de valeurs au delà des quatre murs de l’entreprise.

Boîte à outil

The Lean Toolbox, par John Bicheno et Matthias Holweg, édité par PICSIE Books.

Pour les praticiens avertis chargés de mettre en œuvre l’approche lean dans les environnements de production intermittente (nombreuses références / petites séries)

Creating Mixed Model Value Stream, par Kevin J. Duggan, aux éditions Productivity Press

Pour déployer l’approche lean dans les services… y compris dans les hopitaux

The Lean Toolbox for Service Systems, par John Bicheno, édité par PICSIE Books. Il serait illusoire de transposer par un simple copier-coller l’approche lean de l’industrie dans les services. Il existe de multiples formes de services qui doivent être abordées de façon spécifique, très bien décrites dans cet ouvrage.

Lean Hospitals, par Mark Graban, aux éditions Productivity Press

The Lean Product Development Guidebook, par Ronald Mascitelli, The Lean Guidebook Series, aux éditions Technology Perspectives. Pour appréhender l’approche lean dans les bureaux d’études…

Les bases du déploiement stratégique

Comprendre et maîtriser les concepts et outils « lean » est une première étape. Encore faut-il être capable de les intégrer dans la stratégie de l’entreprise et de les déployer à tous les niveaux. Le déploiement stratégique est un sujet de première importance, très bien traité par Pascal Dennis dans son livre Getting the Right Things Done (Déployer vos stratégies lean pour la version française) édité par le Lean Enterprise Institute.

Pascal Dennis est aussi l’auteur de Lean Production Simplified, édité par le Lean Enterprise Institute, une synthèse très bien présentée du Système de Production Toyota et de l’approche lean.

Bonne lecture,