Forecasts are always wrong. So what?

Publié le 6 mars 2017 | 2 réactions

By Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

We are teaching that « forecasts are always wrong »… and this is true! But, some people take the opportunity of this truth to assert that forecasting demand is useless.
For some time, I also hear or read more and more frequently that forecasting is useless because we are now living in a VUCA world (VUCA stands for Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity).
This kind of reasoning is wrong because it misses a key aspect of the forecasting process.

Looking at the sailing boat on the left picture, conditions look cool. Calm seas, sunny and just right windy weather. Weather looks quite predictable in the hours ahead. There is no major issue, just a calm and nice cruise. Thus, each mate can relax and enjoy the sun. Now, if we look at the picture on the right, things look totally differently. It’s also a sailing boat, but this one is a racing yacht. No doubt that this crew is willing to win. Conditions look not so nice. Seas are rough, wind gusts can hit the sheets at any time and waves are also unpredictable. Local conditions are unpredictable in the very-short range and make maneuvers critical and difficult. In such conditions, the crew must be totally focused and, above all, fully synchronized: the slightest mistake during a maneuver could capsize the boat.

Overcoming unpredictable conditions is easier when the crew and the boat are well trained and prepared, and, moreover, when the crew is acting synchronously. Winning a race is at first a question of planning! The crew doesn’t know which conditions it will be facing during a particular stage of the race. But they are trained to act in every condition and, when the time comes, each mate knows what s/he should do in coordination with her/his team mates. Paradoxically, in the case of the boat on the left picture, where conditions are more predictable, the need for coordination is lower, and planning is easier: if weather forecasts are bad, the (wise) decision which is generally taken is not to leave the wharf!

One primary goal of forecasting is obviously to elaborate probabilities about future demand. But it is also the weakest point of forecasting because « forecasts are always wrong! » Also, demand forecasting feeds the planning process (S&OP and MPS levels of the planning system) which consists in taking decisions about demand and supply, and in allocating resources for reaching performance objectives. Planning firstly necessitates to define hypothesis regarding demand to develop plans for having all stakeholders acting consistently and synchronously. Without a formal expression of these hypothesis (a formal and unique set of forecasts), each manager who have to anticipate decisions – for example a purchasing manager negotiating with a supplier, or a production manager setting out a recruitment plan – will consider her/his own hypothesis, and there is little chance that they are consistent. The result could be having hired operators who cannot work due to lack of raw material, or to create useless inventories of raw material that cannot be processed due to lack of operators.

Thus, we need forecasts for planning, more specifically for synchronizing decisions. And, obviously, the closest to reality they are, the better it is.

However, we have to consider the value of striving to reduce forecast errors. In the case of regatta, we do not strive to forecast the strength of gusts or the height of waves with the better accuracy. Rather, we prepare the crew and the boat to overcome likely values with a reasonable margin of error. But the greatest effort is for preparing consistently the boat and the crew (For example, not overloading the boat with sheets that will likely not be used), and, above all, training and practicing for rapid, fluid and synchronized maneuvers.

In the same way, in the VUCA world, striving to reduce forecast errors could be a wasteful effort. Rather, our efforts should be directed towards creating the agility which allows to survive in the VUCA world. But agility isn’t a feature that comes spontaneously when people become aware of its necessity! Creating an agile enterprise firstly requires creating teams embracing a broad range of skills, with multi-cultural open-minded people. In an agile enterprise, processes are agile. Agile processes are lean in that their lead time have been reduced by eliminating wastes. Moreover, managers and teams have got the skills for reconfiguring processes quickly for adapting to changing conditions. Such features cannot arise overnight. It necessitates clear vision of leaders, anticipation, appropriate resources… and time. And when time is required for doing something, planning is necessary. And planning necessitates shared hypothesis about what will happen. In other words, it necessitates forecasting!
Ce raisonnement est erroné car il occulte un des aspects du processus de prévision.Forecasts are always wrong. So what?

Les prévisions sont toujours fausses. Et alors ?

Publié le 6 mars 2017 | 3 réactions

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

On enseigne que « les prévisions sont toujours fausses »… et c’est vrai !
Cependant, certains profitent de cette vérité pour affirmer que prévoir est inutile.
Depuis quelques temps, j’entends ou je lis aussi de plus en plus souvent que les prévisions sont inutiles car nous vivons maintenant dans un monde qui est VUCA (pour Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity).
Ce raisonnement est erroné car il occulte un aspect fondamental du processus de prévision.

Si on regarde le voilier de la photo de gauche, on voit que les conditions sont bonnes. La mer est calme, le temps ensoleillé avec juste ce qu’il faut de vent. Le temps semble prédictible pour les heures à venir. Il ne semble pas y avoir d’enjeu important. Juste une croisière calme et agréable. Aussi, chaque membre de l’équipage peut se relaxer tranquillement et profiter du soleil. Si par contre on observe la photo de droite, les choses ont l’air totalement différentes. C’est aussi un voilier, mais celui-là est un voilier de course. Nul doute que l’équipage a bien l’intention de gagner l’épreuve. Les conditions n’ont pas l’air aussi agréables. La mer est formée, les rafales peuvent frapper les voiles à tout moment et les vagues sont elles aussi imprévisibles. Les conditions locales sont imprédictibles à très court terme et rendent les manœuvres critiques et difficiles. Dans de telles conditions, l’équipage doit rester parfaitement concentré et surtout, complètement synchronisé :  la moindre erreur pendant une manœuvre peut coucher le bateau.

Surmonter des conditions imprévisibles est plus facile quand l’équipage et le bateau sont correctement entraînés et préparés, et surtout quand l’équipage agit de façon synchronisée. Gagner la course est avant tout une question de planification ! L’équipage ne sait pas quelles conditions il va rencontrer lors de chaque étape de la course. Mais il est entraîné à manœuvrer dans toutes les conditions, et, le moment venu, chacun(e) sait ce qu’il/elle a à faire en coordination avec ses équipiers. Paradoxalement, dans la situation du bateau de gauche, là où les conditions sont plus prédictibles, le besoin de coordination est moins grand, et la planification plus facile : si les prévisions météo sont mauvaises, on prend généralement la (sage) précaution de ne pas prendre la mer !

Un des objectifs fondamentaux des prévisions est d’établir des probabilités à propos de la demande future. Mais c’est aussi un de ses points les plus faibles car « les prévisions sont toujours fausses ! » Les prévisions de la demande alimentent aussi et surtout le processus de planification (Les niveaux PIC et PDP du système de planification) qui consistent à prendre des décisions à propos de la demande et des opérations, et à allouer les ressources qui permettent d’atteindre les objectifs de performance. Planifier nécessite d’abord d’établir des hypothèses à propos de la demande pour pouvoir établir les plans qui permettront que toutes les parties-prenantes agissent de façon cohérente et synchronisée. Sans une expression formelle de ces hypothèses (Une prévision formelle et unique), chaque manager qui doit anticiper des décisions – par exemple, un responsable des achats qui négocie avec un fournisseur, ou un responsable de production qui établit un plan de recrutement – considérera ses propres hypothèses, et il y a peu de chances qu’elles soient cohérentes. Résultat : on aura peut-être recruté des opérateurs qui ne peuvent pas travailler faute de matière première, ou on aura constitué des stocks de matière première inutiles qu’on ne pourra pas transformer faute d’opérateurs.

On a donc bien besoin de prévisions pour planifier, plus précisément pour synchroniser les décisions. Et, bien sûr, plus elles sont proches de la réalité, mieux c’est.

Cependant, on doit s’interroger sur la valeur ajoutée des efforts pour réduire les écarts de prévision. Dans l’exemple des régates on ne cherche pas à prédire au plus juste quelle sera la force des rafales ou la hauteur des vagues. On prépare le bateau et l’équipage à surmonter des valeurs probables avec une marge d’erreur raisonnable. Mais on consacre le plus gros effort à préparer le bateau et l’équipage en cohérence (par exemple, ne pas surcharger le bateau avec des voiles qu’on n’utilisera vraisemblablement pas) et surtout, on s’entraîne à manœuvrer vite, avec fluidité et synchronisation.

De même, dans le monde VUCA, s’efforcer de réduire les écarts de prévision peut être inutile. Nos efforts devraient plutôt être consacrés à créer l’agilité qui permet de survivre dans le monde VUCA. Mais l’agilité n’est pas une vertu qui apparaît spontanément quand les personnes prennent conscience de sa nécessité ! Créer une entreprise agile nécessite d’abord de créer des équipes multiculturelles, à l’esprit ouvert et qui rassemblent un large éventail de compétences. Dans les entreprises agiles, les processus sont agiles. Des processus agiles sont « lean » dans le sens où leurs temps de traversée ont été réduits en éliminant les gaspillages. De telles caractéristiques n’apparaissent pas du jour au lendemain. Cela nécessite une vision claire des leaders, de l’anticipation, des ressources appropriées… et du temps. Et quand il faut du temps pour faire quelque chose, il faut planifier. Et planifier nécessite des hypothèses partagées sur ce qui va se passer. Dit autrement, cela nécessite des prévisions !

Que faisons-nous pour pallier la pénurie de talents en Supply Chain Management ?

Publié le 17 octobre 2016 | pas de réaction

Peut-être que cette crise, dont il a été question pendant la Conférence 2016 de l’APICS à Washington DC, ne nous concerne pas… ce qui expliquerait qu’on ne fasse pas grand-chose !
Ce n’est pourtant pas l’analyse d’universités nord-américaines telle que Arizona State University, de grands groupes industriels tels que Intel, et maintenant de l’APICS. En effet, ces organisations considèrent que, dans les années à venir, les entreprises vont être confrontées à une vraie pénurie de talents en SCM. A cela plusieurs raisons :
  • L’évolution des entreprises requière de plus en plus de compétences en supply chain management et ce phénomène va s’intensifier dans les années à venir.
  • Une part importante des managers qui assurent des responsabilités en SCM ont été formés par leur entreprise ou par la formation continue au cours des 20 dernières années. Une grande partie d’entre eux vont quitter leur fonction dans les années à venir car ils font partie de la génération du papy-boom.
  • Le nombre de jeunes diplômés des métiers du supply chain management est nettement insuffisant pour couvrir les besoins à venir.
Pourquoi n’y a-t-il pas plus de jeunes diplômés en SCM ? Pourtant, les filières et les masters ne manquent pas. Ce qui manque, ce sont des jeunes qui s’intéressent à ces disciplines, qui ont envie d’orienter leur carrière dans ces métiers. Pourquoi sont-ils si peu nombreux ? Parce que ces jeunes,  et leurs parents qui les conseillent, ne savent pas que ces métiers et ces carrières existent !
C’est donc avant leur entrée à l’université qu’il faut leur donner envie d’étudier le SCM. Pour cela, il faut qu’ils découvrent la discipline à l’école. Le programme initié entre autres par Intel (dans le cadre de son programme CSR = Corporate Social Responsibility) et par l’université de l’Arizona vise à toucher les enfants dès leur plus jeune âge. C’est dans le cadre du programme scolaire STEM (Science, Technology, Engineering and Math) que des activités ludiques sont animées par des volontaires en collaboration avec les enseignants. Trois jeux ont été développés pour faire découvrir le SCM aux enfants : The Lemonade Activity pour les petits, The Paper Airplane Game en middle shool (12 ans) et le Cell Phone Game pour les lycéens.
C’est ainsi qu’à ce jour, plus de 15 000 enfants et lycéens ont découverts ces disciplines, leur vocabulaire et leurs attraits. Nuls doutes qu’une partie d’entre eux choisira cette voie lorsqu’ils entreront à l’université.
L’APICS a décidé de s’engager dans cette voie et fait la promotion de ce programme, en particulier en recrutant des volontaires : http://www.apics.org/supply-chain-stem-educational-outreach-program

C’est Cheryl Dalsin, Director of Academic Outreach, APICS, et John W. Fowler, professor and Chair, Arizona State University, qui ont présenté avec un enthousiasme communicatif cette initiative pendant la conference APICS 2016. Cheryl Dalsin, a qui APICS a confié depuis quelques mois le rôle de directeur du programme de sensibilisation académique,  a initié ce programme en 2011 alors qu’elle travaillait chez Intel. Les premier partenaires de l’initiatives ont été Arizona State University, Michigan State University et le Center for Transportation and Logistics du MIT.

Lean 4.0

Publié le 19 juillet 2016 | pas de réaction

By Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Depuis quelques temps, les articles et publications à propos de lean 4.0 fleurissent dans les magazines, sur les blogs et les réseaux sociaux. Ce concept – Lean 4.0 – est associé au concept d’Industrie 4.0, dont les promoteurs nous expliquent que l’émergence de nouvelles technologies avancées, comme l’impression 3D, les robots, le big data et d’autres applications digitales vont considérablement changer l’industrie. Ayant lu récemment « le 2ème âge de la machine » de E. McAffee et A.Brynjolfsson, je pense qu’ils ont raison : l’accélération des innovations dans ces domaines va générer de nouveaux paradigmes pour l’industrie.

Lean 4.0, tel qu’il est présenté, est en droite ligne avec l’Industrie 4.0. Les auteurs expliquent que ces techniques émergentes permettent d’éliminer des gaspillages, en donnant aux employés des informations pertinentes pour l’amélioration continue. Je viens de lire, dans un magazine français, un article à propos de la digitalisation réussie d’un grand équipementier de l’industrie automobile. Entre autres, une application a été mise en place qui réalise, en temps réel, l’analyse et la contextualisation des paramètres des machines, capable de détecter des signaux faibles qui sont immédiatement communiqués aux opérateurs pour qu’ils puissent réagir aussitôt.

De telles innovations sont de toute évidence de grands progrès pour piloter les procédés. Pour autant, elles ne sont qu’une application basique du lean. Utiliser le suffixe « 4.0″ trompe les lecteurs, qui pensent probablement que de telles innovations vont révolutionner le « bon vieux lean », un concept qui date maintenant de plusieurs décennies.

Le lean est d’abord une façon de penser. D’ailleurs, « Lean Thinking » est le titre du célèbre livre de J. Womack et D. Jones. La plupart des technologies qu’on associe au « 4.0″ permettent, dans le meilleur des cas, de communiquer de meilleures informations aux personnes pour les aider à prendre des meilleures décisions. Je ne pense pas qu’elles les aident à « penser » différemment.

Je sais que cette clarification ne pèsera pas lourd face à la vague des « 4.0″. Alors je vais essayer, avec votre aide si vous acceptez de partager massivement cet article, de donner un autre sens à Lean 4.0. Mon expérience me permet d’observer de grandes différences de maturité des entreprises relativement au lean. Je propose de définir 4 niveaux de maturité. Le niveau le plus élevé pourra être désigné Lean 4.0 ! Les niveaux sont résumés dans le tableau ci-dessous.

Lean 1.0 Les entreprises qui débutent avec le lean commencent par appliquer les outils. Ils voient généralement le lean comme une boîte à outils qui favorisent la participation des employés. Par exemple, les outils sont utilisés pour rationaliser et clarifier l’espace de travail (5S), les groupes d’amélioration continue (Kaizen) permettent d’améliorer la qualité et les outils de la TPM d’améliorer la productivité des équipements. On trouve des définitions et des explications utiles dans le « Lean Toolbox » de John Bicheno.

Lean 2.0 Les managers des entreprises Lean 2.0 ont compris que pour une performance encore plus élevée il est nécessaire d’appréhender la production en tant que « système ». La Cartographie des Flux de Valeur (Value-Stream-Mapping = VSM) est la méthode qui leur permet, avec leurs équipes, d’identifier le flux de valeur et de créer les conditions pour son écoulement. La mise en place du Flux-à-une-pièce est la quête ultime de la réduction des délais par l’élimination des gaspillages, en s’attaquant d’abord à la surproduction qui est le pire des muda. La réduction des tailles de lot grâce à la méthode SMED, la création de lignes FIFO, la mise en place de supermarchés et de systèmes kanban, complétées par le lissage (heijunka) sont d’autres étapes pour réduire les délais et améliorer l’efficience. L’indispensable « Bien voir pour mieux gérer », de Mike Rother et John Shook, et « Creating Mixed Model Value Streams » de Kevin Duggan, qui traite le contexte de production de nombreuses références en petits volumes, sont parmi les meilleures références pour apprendre à devenir une entreprise Lean 2.0.

Lean 3.0 Des délais réduits, une plus grande flexibilité et réactivité, une exploitation plus efficiente des ressources, ne sont pas suffisants. Ces améliorations ne créent de la valeur que si elles sont parfaitement alignées avec les objectifs globaux de l’entreprise. Il est nécessaire de créer un processus qui permet que tous les flux de valeur et processus soient alignés avec le « vrai Nord » de l’entreprise. Un tel processus concerne d’abord les dirigeants et implique toutes les strates de l’organisation. La démarche recherche le consensus de toutes les parties prenantes de l’organisation. Elle doit être parfaitement planifiée et pilotée. Hoshin Kanri, ou déploiement stratégique, désignent la méthode qui supporte cette démarche. Elle est très bien présentée dans le livre de Pascal Dennis « Déployer vos stratégies lean » (Titre original : Getting the Right Things Done). Le résultat attendu d’une telle démarche est une amélioration de l’efficience et de l’efficacité.

Lean 4.0 Avoir créé une organisation où chacun, des employés aux dirigeants, sait parfaitement ce qu’il a à faire n’est pas suffisant. Chacun doit aussi savoir comment trouver les solutions qui permettent de lever les obstacles qui jalonnent le chemin qui mène aux objectifs. Cela nécessite que chacun, dans l’organisation, « pense de façon scientifique », c’est-à-dire, dépasse les idées reçues, les biais et pièges des solutions rapides. Cette attitude n’est pas naturelle ni spontanée, comme l’a brillamment démontré Daniel Kahneman dans son fameux ouvrage « Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée » (Titre original : « Thinking Fast and Slow »). Penser de façon scientifique va bien au-delà de l’utilisation du cycle PDCA et des rapports A3. Cela doit devenir une « façon d’être », une attitude pour toutes les personnes de l’entreprise. Chacun doit apprendre ce comportement d’un professeur. Et ce professeur ne doit pas être une personne externe à l’entreprise. C’est le rôle de chaque manager d’enseigner systématiquement à ses équipes comment « penser scientifiquement ». Comme les pratiquants des arts martiaux japonais qui répètent, sous le regard attentif de leur maître (senseï), des séries de gestes codifiés – qu’on appelle des kata – pour que ces gestes deviennent naturels. Ce processus d’apprentissage – kata d’amélioration / kata de coaching – a été très bien décrit par Mike Rother dans l’excellent « Toyota Kata ». C’est de toute évidence le « secret » de cette entreprise, dont les performances et le ROI restent exceptionnels depuis des années.

L’Industrie 4.0 fait incontestablement référence à de nouveaux paradigmes et une nouvelle ère pour fournir les biens et services. Nous devrons repenser en profondeur notre façon de planifier et de piloter la supply chain. Le suffixe « 4.0″, quand il est associé à « lean », suggère le même type de révolution. Paradoxalement, si on considère la nature des améliorations que Lean 4.0 pourrait apporter, cela ne concerne que les niveaux de maturité Lean 1.0 et 2.0. C’est pourquoi je propose de donner un autre sens à Lean 4.0. Lean 4.0 devrait être le plus haut niveau de maturité du lean, celui qui concerne la façon dont les gens pensent. J’espère que Lean 4.0 restera le privilège d’êtres humains pendant longtemps encore.

Lean 4.0

Publié le 18 juillet 2016 | 1 réaction

By Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

For some time, articles and posts about Lean 4.0 are spreading over magazines, blogs and social networks. This idea –  Lean 4.0 – is related to the concept of Industry 4.0, whose promoters explain that the emergence of new advanced technologies like 3D printing, robots, big data, and other digital applications, will dramatically change industry. Having recently read “The Second Machine Age” from E. McAfee and A. Brynjolfsson, I think they are right: the acceleration of innovation in these fields will definitively create new paradigms for industry. Lean 4.0, as it is presented, is in line with Industry 4.0. Authors explain that the emerging technologies allow to eliminate some wastes, by giving people more insightful information for continuous improvement. I just read, in a French magazine, an article about the successful digitalization of a big OEM of the automotive industry. Amongst other, they implemented an application which makes real time analysis and contextualization of machines parameters, and is able to detect weak signals which are immediately transmitted to operators, allowing them to react instantly. This kind of innovation is probably a great step for monitoring processes. Nevertheless, it is only a basic application of lean. And, using the suffix “4.0” fools the readers, as they will probably think that such innovations will revolutionize the “old Lean”, an idea which was born a few decades ago. Lean is about thinking. Besides, “Lean Thinking” is the title of the famous book of J. Womack and D. Jones. Most of the technologies which are associated with “4.0” allow people, in the best case, to get better information which are supposed to help them taking better decisions. I don’t think that it helps people to “think” differently. I know that this clarification will not count much against the wave of “4.0”. So, I will try, with your help if you accept to massively disseminate this post, to give another meaning to Lean 4.0. From my experience, I observe great differences in the maturity of companies regarding lean. I propose to define 4 levels of maturity. The highest level could be called Lean 4.0! The levels are summarized in the table below.

Lean 1.0 Companies which start with lean start by implementing tools. They generally view lean as a toolbox which promotes the participation of employees. For example, the tools are used for streamlining and clearing the workplace (5S), improving quality (Kaizen Circles) and improving productivity (TPM). We can find useful definitions and explanations in “The Lean Toolbox” of John Bicheno.

Lean 2.0 Managers of Lean 2.0 companies understand that, for greater performance, it is necessary to consider a “system” view of operations. Value-Stream-Mapping is the methodology which allow them and their employees to identify the value stream and to create the conditions of flow. Implementing One-Piece-Flow is the ultimate approach for reducing lead times by eliminating waste, starting with overproduction which is the worst muda. Reducing lot-sizes with the help of SMED, creating FIFO lanes, implementing supermarkets and pull systems are other steps, besides levelling (heijunka), for reducing lead times and increasing efficiency. “Learning to see”, the indispensable book of Mike Rother and John Shook, and “Creating Mixed Model Value Streams “, of Kevin Duggan, which addresses the context of high-mix, low volume operations, are among the better references for learning to become a Lean 2.0 enterprise.

Lean 3.0 Short lead times, improved flexibility and responsiveness, and efficient use of resources is not enough. These improvements only bring value if they are perfectly aligned with overall targets of the company. This cannot happen spontaneously. It is necessary to create a process by which all value streams and processes are aligned with the “true North” of the company. Such a process starts with top managers and involves all layers of the organization. It aims to create consensus between all stakeholders of the organization. It should be well planned and managed. Hoshin Kanri, or policy deployment, is the methodology which supports this process. It is well presented in the book of Pascal Dennis “Getting the Right Things Done”. As a result, one can expect increased efficiency and effectiveness.

Lean 4.0 Having created an organization where everyone, from employees to top-managers, perfectly knows what s/he has to do, isn’t sufficient. Everyone has to know how to find solutions for overcoming the obstacles which stand on the way to targets. This necessitates, for everybody in the organization, to “think scientifically”, that is, to overcome the biases and pitfalls of first ideas and fast solutions. This behavior isn’t natural or organic, as it was brilliantly demonstrated by Daniel Kahneman in is famous “Thinking fast and slow”. Adopting scientific thinking goes well beyond using PDCA and A3 reports. It should be a way of life. Everyone in the organization should learn this behavior from a teacher. And the teacher should not come from outside the organization. This is the role of managers to coach their teams in systematically thinking scientifically. Like Japanese martial-art practitioners who repeat, under the watchful gaze of their sensei (Master) codified series of gestures – so called kata – in order to make these gestures become natural. This learning process – improvement kata / coaching kata – has been well described and analyzed in the excellent book of Mike Rother “Toyota Kata”. This is obviously the secret of the success of this company, whose performance and ROI remain on the top for years.

Industry 4.0 undoubtedly refers to new paradigms and a new age for supplying goods and services. It will necessitate to deeply rethink our way to plan and monitor the supply chain. The suffix “4.0”, when placed after “Lean”, suggests the same kind of revolution. Paradoxically, if we consider the nature of improvements that it is expected to provide, it would only help in maturity levels Lean 1.0 and 2.0. This is the reason why I suggest to give another meaning to Lean 4.0. Lean 4.0 should be the highest level of lean maturity, the one which is about the way people think. I hope that Lean 4.0 will remain the privilege of humans for a long time.

Six Sigma et Certifications Lean

Publié le 29 juin 2016 | 2 réactions

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

En tant que partenaire de MGCM j’ai la chance et le plaisir d’animer les formations qui préparent aux certifications de l’IIBLC (International Independent Board for Lean Certification). Je suis souvent questionné à propos du domaine couvert par les certifications Lean de l’IIBLC, en particulier si elles intègrent les principes et outils de l’approche Six Sigma.

Aussi, pour vous aider à trouver la formation et la certification qui vous conviennent, voici quelques éclaircissements à propos des deux approches Lean et Six Sigma.

Lean et Six Sigma

L’approche Six Sigma est née chez Motorola dans les années 1980. Les ingénieurs de Motorola qui cherchaient à réduire drastiquement les taux de défaut ont généralisé les principes du SPC (Statistical Process Control) développé à partir des travaux de Walter Shewhart. Pour maitriser les processus, il faut en limiter les variations. C’est la quête du Six Sigma.

Motorala en fit une démarche d’entreprise, qui s’appuie notamment sur la formation systématique des collaborateurs. Inspirés par les ceintures de couleur utilisées dans les arts martiaux, les niveaux « green belt », « black-belt » et « master black-belt » caractérisent le degré de connaissance des praticiens du Six Sigma. Motorola prétendit avoir économisé plusieurs milliards de dollars grâce à sa méthode. Ce succès entraina d’autres entreprises, telles Allied Signal (actuellement Honeywell) et General Electric qui connurent également de considérables économies grâce au Six Sigma, et qui en devinrent de fait d’ardents promoteurs.

Les projets Six Sigma s’appuient sur une méthode rigoureuse d’analyse des caractéristiques des processus à améliorer. Ils requièrent de solides connaissances dans les outils statistiques qui constituent une part importante de la formation des green et black belts. La justification économique des projets est aussi une importante composante de la démarche.

C’est le Massachussetts Institute of Technology (MIT) qui introduisit l’approche Lean Production à la fin des années 80 à la suite d’un vaste programme de recherche international consacré aux meilleures pratiques des constructeurs d’automobiles. Le Système de Production Toyota (TPS) montrait des performances nettement supérieures aux organisations traditionnelles qualifiées de mass-production. Le Lean management, principalement inspiré par les pratiques du TPS,  a pour principe d’identifier la valeur ajoutée du point de vue du client et de chercher à éliminer tout ce qui s’oppose à l’écoulement du flux de valeur. Le Lean met l’accent sur la mobilisation de toutes les intelligences de l’entreprise pour améliorer en continu l’écoulement du flux.

Les industriels qui ont adopté le Six Sigma à la suite des pionniers (Motorola, Allied Signal, General Electric) ont rapidement inclus les pratiques du Lean dans leurs projets d’amélioration. Les cursus de formation sanctionnés par les ceintures de couleur, associant les principes du Six Sigma et du lean, popularisèrent l’expression Lean Six Sigma.

Positionnement des certifications lean de l’IIBLC par rapport aux certifications lean Six Sigma

Les principes du Lean management sont venus compléter le curriculum de certifications Six Sigma. Aussi, les certifications Lean Six Sigma concernent avant tout les principes du Six Sigma. Suivant les entreprises, la part consacrée au lean est souvent plus réduite.

Par ailleurs, « l’esprit » du Lean management met l’accent sur l’écoulement du flux avant toute logique économique. La performance économique est une conséquence systématique de l’amélioration de l’écoulement du flux. De même, le Lean management favorise l’implication de tous, et ne se limite pas à l’apport de l’expertise des personnes certifiées green ou black belt.

Ainsi, lorsqu’un responsable formation s’interroge sur l’opportunité de certifier ses collaborateurs en Six Sigma, Lean Six Sigma ou Lean, il convient de lui faire préciser son besoin. Si l’entreprise est en recherche de compétences pour mieux maîtriser ses processus, avec des objectifs de rentabilité précisément spécifiés, l’approche Six Sigma est à privilégier avec des certifications de type « Six Sigma » ou « Lean Six Sigma ». Si, par contre, l’implication de tous et un « changement de culture » sont recherchés pour améliorer prioritairement la maîtrise des flux, le taux de service, la réduction des encours et des délais, tant dans des contextes industriels que dans le domaine des services ou encore du soin, alors les certifications Lean de l’IIBLC sont à privilégier.

Quelques liens utiles :

Certifications IIBLC avec MGCM

Certification Green Belt in Lean (site IIBLC)

Certification Black Belt in Lean (Site IIBLC)

Certification Champion in Lean (Site IIBLC)

Kaizen Spirit (Part. I)

Publié le 15 mars 2016 | pas de réaction

By Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

The following story makes us understand the deep meaning of the « kaizen spirit ». This text has been written by Nampachi Hayashi when he was 70. Hayashi holds the post of senior technical executive, which is said to be the highest technical post at Toyota Motor Corporation TMC). Since being assigned to the post since 2001, Hayashi has been focusing on the development of people who can adhere to and advance the Toyota Production System (TPS). He is from the last generation of engineers to have studied under the late Taiichi Ohno, former executive vice president of TMC and creator of TPS, and the late Kikuo Suzumura, a former project general manager.

Part I. Think for yourself

About the spirit of genchi genbutsu,  and lean in services

Since joining the company in 1966, I have been involved in developing and promoting TPS with a focus on overall production site kaizen. I have worked on solving the many challenging issues first raised by Mr. Ohno and Mr. Suzumura. As a young trainee, I trained under chairman Fujio Cho, advisor Kosuke Ikebuchi, and former chairman Susumu Uchikawa of the former Kanto Auto Works. All of these people were strict, and never tried to help me by getting directly involved.

Back then, you were supposed to perform thorough checks yourself, think for yourself, and finish a job on time without relying on others. Nowadays, that kind of approach would be considered workplace bullying or neglect. However, the big difference is that my superiors would always follow up by inspecting our work. Although at the time I just felt that there was no way to escape this  » bullying », in retrospect I guess the fact that they were taking an interest actually gave me a sense of security.

In order to find the solution to a problem, the only thing you can do is patiently observe the actual situation. I was once made to stand in the same place for almost eight hours observing, which really impressed upon me the importance of thorough genchi-genbutsu — going to see something in the flesh. No matter how good a kaizen proposal is, you can never really put it into practice unless you have a proper understanding of the actual situation. Nobody is going to help you, so if you don’t get yourself involved and get people on your side, you won’t make any progress at all.

Thanks to this kind of hands-off guidance, I’m now able to get things moving in any situation I’m thrown into. Thanks to this kind of hands-off guidance, I’m now able to get things moving in any situation I’m thrown into.

TPS is not limited to manufacturing

Having been involved in a variety of projects involving hospitals, the distribution industry and even agriculture, I can say that where there is low productivity, there is always some kind of problem. If you use diagrams to visualize the flow of information and goods, you can see what’s holding up the flow. It’s also important to observe the movements of people.
If you conduct thorough observation through genchi-genbutsu to find out why the flow has stagnated or why a rhythmical movement has stopped, it soon becomes clear that things are poorly organized. The problem becomes evident when you start to envision the way things should be. You must pursue the root cause by repeatedly asking « Why? », and then devise and implement solutions to each problem. Doing this thoroughly will definitely help to reduce unnecessary work. This is true for departments involved in office-based work, such as sales and management departments, as well as for production departments.
In the wake of the global financial crisis that began in 2008, Toyota slipped into deficit after facing a multitude of problems, including problems arising from taxation systems and the overappreciation of the yen. However, Mr. Ohno created TPS back in the post-war era, when productivity in Europe and the United States was said to be eight times that of Japan. He had an unfailing belief that Japanese wisdom would win through, and created the system through a series of innovations. Considering the challenges he must have faced, we cannot use our recent difficulties as an excuse. Having gone back to the starting point in order to find new strength, Toyota has now recovered, thanks partly to the relative weakening of the yen.
Nowadays, TPS is renowned globally as the foundation of operations management. It is even covered in business administration textbooks, and countless books have been written on how to put the system into practice. On the other hand, some people seem to misunderstand TPS, believing that it is nothing more than a kaizen methodology. Many people have heard of TPS, but I don’t think that they necessarily understand what it’s really all about.
Nowadays, TPS is renowned globally as the foundation of operations management. It is even covered in business administration textbooks, and countless books have been written on how to put the system into practice. On the other hand, some people seem to misunderstand TPS, believing that it is nothing more than a kaizen methodology. Many people have heard of TPS, but I don’t think that they necessarily understand what it’s really all about.
The young people of the next generation need to know what Mr. Ohno and Mr. Suzumura were trying to achieve and what they left behind for us. I hope that my experiences can serve as an insight into the essence of human resource development and TPS.

Kaizen Spirit (Part. I)

Publié le 15 mars 2016 | pas de réaction

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

L’histoire qui suit nous permet de comprendre le sens profond de « l’esprit kaizen ». Ce texte a été écrit par Nampachi Hayashi alors qu’il avait 70 ans. Nampachi Hayashi était directeur technique, poste considéré comme le poste technique le plus élevé chez Toyota Motor Corporation (TMC). Depuis qu’on lui a confié cette place en 2001, Hayashi s’est consacré à la formation de personnes pouvant adhérer au Système de Production Toyota (TPS) et le faire progresser. Il fait partie de la dernière génération d’ingénieurs à avoir été formés par les défunts Taiichi Ohno, ancien vice-président exécutif de la TMC et créateur du TPS, et Kikuo Suzumura, ancien directeur de projets.


Part I. Pense par toi-même

De l’esprit de genchi genbutsu, et du lean dans les services

Depuis mon arrivée dans l’entreprise en 1966, j’ai été impliqué dans le développement et la promotion du TPS en me concentrant sur l’amélioration générale de la production. J’ai travaillé à résoudre les problèmes, nombreux et épineux, qui avaient été soulevés dans un premier temps par messieurs Ohno et Suzumura. À mes débuts, j’ai été stagiaire à l’époque où Fujio Cho était président, Kosuke Ikebuchi conseiller, et Susumu Uchikawa ancien président de Kanto Auto Works. Toutes ces personnes étaient strictes, et n’ont jamais essayé de m’aider de façon directe.

À l’époque, nous étions censés faire nous-mêmes des contrôles minutieux, penser par nous-même, et être capables de finir une tâche à temps sans compter sur les autres. De nos jours, ce genre d’approche serait considéré comme du harcèlement moral ou de la négligence. Cependant, la grande différence était que nos supérieurs nous suivaient de près en inspectant notre travail. Même si à l’époque il me semblait seulement qu’il était impossible d’échapper à ce « harcèlement », rétrospectivement je pense que le fait qu’ils s’intéressaient à mon travail me rassurait et me donnait une impression de sécurité.

Pour trouver une solution à un problème, la seule chose à faire est d’observer patiemment l’état réel de la situation. Une fois, on m’a fait rester au même endroit pendant presque huit heures pour observer le problème, et j’ai été vraiment marqué par l’importance d’un genchi-genbutsu méticuleux – voir les « vraies » choses sur place. Aussi bonne que soit une proposition de kaizen, on ne peut pas la mettre véritablement à exécution sans avoir une compréhension véritable de la situation concrète. On ne peut compter sur l’aide de personne : si on ne s’implique pas soi-même et si on demande à d’autres de faire le travail à notre place, on ne progresse jamais.

Grâce à cette façon d’être guidé sans intervention directe, je suis désormais capable de faire bouger les choses quelque soit la situation dans laquelle je me retrouve.

Le TPS ne se limite pas à la fabrication

Ayant pris part à divers projets concernant le milieu hospitalier, la distribution et même l’agriculture, je peux affirmer qu’à chaque fois que la productivité est faible, c’est qu’il y a un problème. En utilisant des diagrammes pour visualiser les flux d’informations et les flux de produits, on peut voir ce qui bloque les flux. Il est aussi important d’étudier les mouvements des personnes.

Si on observe méticuleusement la situation grâce au genchi-genbutsu pour trouver pourquoi le flux stagne ou pourquoi un mouvement régulier s’est arrêté, il devient rapidement clair que les choses sont mal organisées. Lorsqu’on commence à envisager les choses comme elles devraient être, le problème devient évident. Il faut remonter à la source en se demandant « Pourquoi ? » de manière répétée, puis élaborer et mettre en œuvre des solutions pour chacun des problèmes. Faire cela soigneusement aide à coup sûr à réduire le travail inutile. Ceci est vrai pour les services administratifs comme pour ceux faisant de la production.

Au début de la crise financière mondiale qui a commencé en 2008, Toyota est devenu déficitaire après avoir dû faire face à une multitude de problèmes, dont certains étaient dû au système de taxe et à la hausse du yen. Pourtant, M. Ohno a créé le TPS durant l’après-guerre, lorsque la productivité en Europe et aux États-Unis était supposée être huit fois celle du Japon. Il avait la conviction profonde que la sagesse japonaise finirait par l’emporter, et a créé le système grâce à une série d’innovations. Si l’on pense aux défis auxquels il a dû faire face, on ne peut pas utiliser nos difficultés récentes comme une excuse. De retour à la case départ pour retrouver ses forces, Toyota s’est désormais rétablie, en partie grâce à la baisse relative du yen.

De nos jours, le TPS est mondialement reconnu comme la base de la direction des opérations. On en parle même dans les manuels de gestion des entreprises, et quantité de livres expliquant comment mettre le système en pratique ont été écrits. Cependant, certaines personnes semblent avoir mal compris le TPS, et ont cru que ce n’était rien d’autre qu’une méthodologie kaizen. Beaucoup de gens ont entendu parler du TPS, mais je ne suis pas sûr qu’ils sachent vraiment de quoi il s’agit.

Les jeunes gens des générations à venir doivent savoir ce que messieurs Ohno et Suzumura cherchaient à atteindre, et ce qu’ils nous ont laissé. J’espère que mes expériences pourront servir à donner un aperçu de l’essence du développement des ressources humaines et du TPS.


Das Skandal

Publié le 3 octobre 2015 | 7 réactions

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

L’affaire Volkswagen a monopolisé les grands titres de la presse au cours de la semaine passée. Je n’ai pas pu lire tous ces articles, mais j’en ai lu beaucoup. La plupart des journalistes y commentent la chute du cours de l’action de groupe, comment l’administration des USA a été trompée (comme celle d’autres pays d’ailleurs) et comment les clients ont été eux aussi trompés. D’autres auteurs spéculent sur les raisons qui ont poussé les dirigeants de VW à prendre une telle décision.

Etonnement, je n’ai lu aucun article évoquant le fait que les employés de VW ont été trompés.

VW a atteint la première ou seconde place des constructeurs automobiles. Une telle performance n’est pas le fruit du hasard. C’est le résultat de longues années d’excellence en R&D, en marketing et vente, d’une saine gestion des finances et de l’excellence à produire des automobiles réputées pour leur qualité élevée. Une telle excellence n’a pu être atteinte sans un engagement total de tous les employés.

En lean management, on explique que le « respect des employés » est la condition pour l’amélioration continue et la réussite.

Respecter les employés, cela veut dire :

  • Créer un environnement de travail où la sécurité et la santé des employés est garantie : les employés ne peuvent pas consacrer leur énergie et leur créativité à améliorer la performance de leur entreprise s’ils sont préoccupés par le risque d’avoir un accident ou de tomber malade en venant travailler.
  • Formuler et partager la vision de l’entreprise. Définir des objectifs clairs à partir de la déclinaison des objectifs globaux de l’entreprise (Hoshin Kanri).
  • Faire confiance aux employés pour relever les défis de l’entreprise. Ne pas attendre des employés qu’ils fassent ce que leurs managers considèrent qu’ils ont à faire. Les former et leur apporter les connaissances pour qu’ils résolvent eux-mêmes les problèmes. Ne pas leur dire ce qu’ils ont à faire. Plutôt, leur dire pourquoi ils doivent le faire et ils sauront comment le faire.

Le cas VW soulève des questions fondamentales : comment les employés peuvent se sentir respectés quand leurs dirigeants ont pris une décision – utiliser un logiciel pour truquer les tests d’émission de gaz – qui peut avoir des conséquences terribles pour eux ? Quelles peuvent être les conséquences d’une chute des ventes ? Combien d’emplois pourraient être menacés ? Quelles pourraient être les conséquences d’une perte de confiance des employés envers leurs managers ? A quoi vont ressembler les réunions « debout » quotidiennes dans les ateliers ?

Malheureusement, ces questions n’ont été soulevées dans aucun des articles que j’ai lus récemment à propos de « Das Skandal »…

Das Skandal

Publié le 2 octobre 2015 | pas de réaction

By Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

Last week newspaper headlines were being monopolized by the Volkswagen issue. I couldn’t read all these articles, but I have read a lot of them. Most of reporters commented the fall of stock prices, how US administration (and those of other countries) and VW’s customers were deceived. Other comments were speculations about the reasons which pushes VW’s managers to take such a decision.

Surprisingly, I have not read any article about the fact that employees were deceived.

VW has reached the first or second position of automakers. Such a performance isn’t a coincidence. It is the result of long years of excellence in R&D and marketing and sales, of sound management of finance and, excellence in producing cars according to high quality standards. Such an excellence couldn’t be attained without the total commitment of all employees. In lean management, we teach that « respect for people » is the condition for continuous improvement and success.

Respect for people means:
  • Creating a safe and healthy work-place: people cannot focus their energy and creativity for improving company’s performance if they are concerned with being injured or becoming ill when coming at work.
  • Stating and sharing company’s vision. Setting clear targets by disaggregating company’s goals and objectives (Hoshin Kanri).
  • Trusting people for meeting the challenges of the company. Not expecting them to do what managers think they have to do. Giving them education and knowledge in order to have them solving the problems by themselves. Not telling them how to do things. Instead, telling them why they have to do it and they will know how to do it.

There is fundamental questions that arise from the VW case: how can employees feel respected when managers took a decision – using a software to fool gas emission tests – which could have dramatic consequences for them? What about the consequence of lost sales? How many jobs could be threatened? What would be the consequence of employees losing confidence in their leaders? What will daily stand-up meetings look like?

Unfortunately, those questions have not been raised in the articles I have recently read about « Das Skandal »…

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